\n\tEste art\u00edculo est\u00e1 extra\u00eddo de: \"Primeras lecciones de Grove para directivos\" (Edici\u00f3n de coleccionista), junio de 2013, CITIC Press.\n<\/p>\n
\n\t <\/span>\n<\/p>\n \n\tSiglo XX80 <\/span>Dos acontecimientos ocurridos en la d\u00e9cada de 1980 cambiaron la forma de trabajar de los directivos de empresa y me dieron ganas de escribir un nuevo prefacio para este libro. Fueron el auge de la industria japonesa de memorias inform\u00e1ticas y el auge del correo electr\u00f3nico.\n<\/p>\n \n\t\"Empresas sin fronteras\",<\/span>El capital y los puestos de trabajo podr\u00edan desplazarse por todo el mundo, el mundo entero se ver\u00eda como un mercado \u00fanico, y todos tendr\u00edan que competir con otros en el mundo que tuvieran las mismas capacidades, y ya no estar\u00edan limitados a competir con una sola empresa o un fabricante local.\n<\/p>\n \n\t\u00bfC\u00f3mo deben responder los directivos y sus organizaciones al impacto de la ola de la revoluci\u00f3n de la informaci\u00f3n?<\/span>\n<\/p>\n \n\t\n<\/p>\n \n\t\u00bfC\u00f3mo adaptarse al nuevo entorno?<\/strong>\n<\/p>\n \n\tLos mandos intermedios son los m\u00e1s desatendidos en comparaci\u00f3n con los supervisores de primera l\u00ednea o los altos directivos. Por un lado, hay muchos programas que ense\u00f1an a los directivos de primera l\u00ednea y, por otro, la mayor\u00eda de los programas de las mejores escuelas de negocios est\u00e1n dise\u00f1ados para formar a altos directivos. Entre ambos hay un amplio grupo de personas, los mandos intermedios.\n<\/p>\n \n\tAlgunos son supervisores de capataces y capataces, otros son ingenieros, contables o representantes de empresas. Por muy plana o floja que sea la organizaci\u00f3n, los mandos intermedios son la columna vertebral de la misma. Sin embargo, a menudo se pasa por alto su contribuci\u00f3n al conjunto de la sociedad y a la econom\u00eda.\n<\/p>\n \n\tLos mandos intermedios no s\u00f3lo se encuentran en las grandes organizaciones. De hecho, hay mandos intermedios en casi todo tipo de empresas. Si usted est\u00e1 a cargo del departamento fiscal de un bufete de abogados, es un directivo intermedio, y lo mismo puede decirse del director de un colegio, del jefe de la oficina de seguros de un distribuidor o de un peque\u00f1o pueblo. La reacci\u00f3n de estas personas ante la primera edici\u00f3n de este libro confirma mi razonamiento, porque Intel empez\u00f3 como una empresa muy peque\u00f1a y creci\u00f3 hasta convertirse en una corporaci\u00f3n multinacional, por lo que las t\u00e9cnicas de gesti\u00f3n pueden aplicarse a un amplio abanico de personas.\n<\/p>\n \n\tHay otro grupo de personas que deber\u00edan incluirse en la categor\u00eda de mandos intermedios, personas que no dirigen directamente a otras, pero que tienen un impacto en el trabajo de los dem\u00e1s. Yo llamo a este grupo \"gestores de apoyo t\u00e9cnico\" (gestor de conocimientos<\/span>). Se trata de personas que conocen los conocimientos, las competencias y las personas de su entorno que necesitan para realizar su trabajo. Son expertos en la organizaci\u00f3n y a menudo act\u00faan como asesores, y son de hecho nodos en la red de informaci\u00f3n. Los profesores, los investigadores de mercado y los gestores de informaci\u00f3n de una empresa pueden clasificarse de esta manera. No tienen la autoridad de un directivo tradicional, pero poseen las habilidades y los conocimientos necesarios para influir en el trabajo de los dem\u00e1s, por eso los llamo mandos intermedios. De hecho, la importancia de los gestores de apoyo tecnol\u00f3gico aumentar\u00e1 a medida que el mundo avance r\u00e1pidamente hacia las tecnolog\u00edas de la informaci\u00f3n y la industria de servicios.\n<\/p>\n \n\tTanto si es usted un gestor de apoyo tecnol\u00f3gico como si es un directivo tradicional, se encuentra en una empresa que no tiene m\u00e1s remedio que dejarse arrastrar por la avalancha de la globalizaci\u00f3n y la revoluci\u00f3n de la informaci\u00f3n. Hoy en d\u00eda, su empresa s\u00f3lo tiene dos caminos: o se adapta, o se sienta a esperar a que suceda.\n<\/p>\n \n\tHemos asistido a la desaparici\u00f3n de algunas empresas, mientras que otras luchan por transformarse y descubren que las armas que utilizaban para ganar ya no sirven. Ciertas empresas que nunca hab\u00edan despedido a sus empleados pierden ahora a miles de personas sus ingresos de un plumazo. Este desafortunado escenario tiene su origen en el dolor de la transici\u00f3n.\n<\/p>\n \n\tEs hora de que todos los directivos encuentren la manera de adaptarse al nuevo entorno. Las reglas del nuevo entorno son: en primer lugar, las cosas suceden cada vez m\u00e1s deprisa; en segundo lugar, siempre hay alguien que puede hacerlo; si no lo haces t\u00fa, encontraremos a otro. Para que quede claro: estos cambios crear\u00e1n un entorno de trabajo altamente competitivo e imprevisible.\n<\/p>\n \n\tUn directivo en la peligrosa situaci\u00f3n actual debe desarrollar una mayor tolerancia al \"desorden\", pero eso no significa que tenga que izar la bandera blanca ante el desorden, sino que debe encontrar la manera de controlar todo lo que le rodea. Los directivos de hoy, est\u00e9n donde est\u00e9n, deben equiparse para hacer frente a un sinf\u00edn de fusiones y adquisiciones, o a la repentina aparici\u00f3n de nuevas tecnolog\u00edas.\n<\/p>\n \n\tHay que lograr lo imposible y anticiparse a lo desconocido. Y cuando se producen situaciones imprevistas, es cuando tienes que redoblar tus esfuerzos para adaptarte a ellas. Hay un dicho por el que vivo que te dir\u00e9 primero: \"Deja que abunde el caos, luego dom\u00ednalo\". Adem\u00e1s, s\u00e9 que vas a murmurar: \"\u00a1Eso s\u00f3lo sirve para Intel! Ni que hubieras estado alguna vez en nuestra empresa, y los \u00fanicos que pueden resolver los problemas de nuestra empresa son los propios due\u00f1os\". Pero yo creo que, independientemente del tipo de mando intermedio que seas, lo cierto es que t\u00fa eres el l\u00edder de una organizaci\u00f3n. No sigas esperando instrucciones de tu jefe superior. Como l\u00edder de una organizaci\u00f3n peque\u00f1a, debes tratar de mejorar el rendimiento y la capacidad de esa organizaci\u00f3n.\n<\/p>\n \n\t \n<\/p>\n \n\t\u00bfC\u00f3mo conoce su organizaci\u00f3n?<\/strong>\n<\/p>\n \n\t \n\tTomemos el ejemplo de Intel, una empresa que fabrica chips de alta tecnolog\u00eda y perif\u00e9ricos inform\u00e1ticos. Tenemos m\u00e1s de 20.000 empleados, de los cuales alrededor de25%<\/span>est\u00e1 trabajando en la l\u00ednea de producci\u00f3n, otro25%<\/span>Son supervisores, personal de mantenimiento e ingenieros, y25%<\/span>Es responsable de la gesti\u00f3n de aspectos como la programaci\u00f3n de la producci\u00f3n, el personal y los pagos entrantes y salientes, y de la gesti\u00f3n final de la producci\u00f3n.25%<\/span>S\u00f3lo los responsables de desarrollo de productos, marketing, ventas y servicios posventa. Lo que descubr\u00ed en Intel fue que, independientemente del departamento al que pertenecieran estos empleados, todos ten\u00edan \"salidas\" diferentes. Algunos fabricaban chips, otros preparaban el cobro de facturas y otros dise\u00f1aban software o textos publicitarios. En Intel, yo fui una de las personas que se tom\u00f3 a pecho este concepto de \"rendimiento\" y gestion\u00f3 toda la empresa de forma que fuera m\u00e1s manejable. En realidad, estos conceptos son muy parecidos a los conceptos financieros que utilizamos para evaluar y gestionar nuestras inversiones.\n<\/p>\n \n\tEl segundo concepto es \"trabajo en equipo\". En la mayor\u00eda de las actividades humanas, tanto en la administraci\u00f3n como en la empresa p\u00fablica o privada, es el equipo el que hace que las cosas sucedan. De este concepto se deriva lo que considero el punto m\u00e1s importante de este libro: \"El rendimiento de un directivo es la suma total de la eficacia del trabajo de sus subordinados a los que dirige y sobre los que tiene influencia.\" \u00bfQu\u00e9 puede hacer un directivo para fomentar la productividad de sus subordinados? En otras palabras, con una monta\u00f1a de trabajo que hacer cada d\u00eda y un tiempo limitado, \u00bfqu\u00e9 cosas concretas hay que abordar primero? Para resolver este problema, propongo el \"apalancamiento directivo\" (apalancamiento directivo<\/span>) Este concepto, que se utiliza como m\u00e9trica para medir el impacto de diversas actividades de gesti\u00f3n en el aumento de la productividad de un equipo. Las actividades de gesti\u00f3n de alto efecto multiplicador conducen a una productividad elevada.\n<\/p>\n \n\tEl equipo tendr\u00e1 la m\u00e1xima capacidad cuando todos sus miembros den lo mejor de s\u00ed mismos. Este es el tercer concepto clave. Creo que las empresas deber\u00edan ser capaces de motivar a sus empleados para que rindan al m\u00e1ximo, igual que entrenan a sus atletas. En este libro, tambi\u00e9n utilizar\u00e9 las competiciones deportivas como ejemplo para hablar de c\u00f3mo dar lo mejor de s\u00ed para mantener la alta productividad de un equipo corporativo.\n<\/p>\n \n\tDebemos reconocer el hecho de que \"no podemos predecir el futuro\", pero eso no significa que \"debamos abandonar nuestros planes\". En primer lugar, debemos formar a nuestro personal como se forma a los bomberos en el cuerpo de bomberos. Como los bomberos nunca saben d\u00f3nde ni cu\u00e1ndo se declarar\u00e1 el pr\u00f3ximo incendio, siempre est\u00e1n alerta y listos para actuar en cualquier momento.\n<\/p>\n \n\tEn segundo lugar, las empresas deben reducir el n\u00famero de niveles de gesti\u00f3n para aumentar su capacidad de resistencia. Con el predominio del correo electr\u00f3nico, que facilita la interacci\u00f3n con la informaci\u00f3n, las tareas que antes ten\u00edan los directivos para transmitir la informaci\u00f3n ser\u00e1n asumidas por los ordenadores. El resultado de la reducci\u00f3n de los niveles de gesti\u00f3n es que cada directivo debe gestionar a m\u00e1s personas. En la filosof\u00eda de gesti\u00f3n de Intel, la reuni\u00f3n individual rutinaria entre supervisores y subordinados es uno de los elementos b\u00e1sicos. Su principal objetivo es transferir competencias e intercambiar informaci\u00f3n entre ellos. Al discutir un problema o una situaci\u00f3n concreta, el supervisor ense\u00f1a a sus subordinados las habilidades que necesitan y c\u00f3mo abordarlo. Al mismo tiempo, los subordinados proporcionan al supervisor la informaci\u00f3n que necesita para entender c\u00f3mo hacer el trabajo que tiene entre manos.\n<\/p>\n \n\tPor falta de tiempo, las reuniones individuales consumen inevitablemente los limitados recursos de los directivos. Entonces, \u00bfpor qu\u00e9 seguimos insistiendo en las reuniones individuales? Porque aunque haya aumentado el n\u00famero de subordinados que diriges, las reuniones individuales pueden reducir la frecuencia de las reuniones generales.\n<\/p>\n \n\tLa mayor\u00eda de los empleados tienen acceso en tiempo real a la informaci\u00f3n que necesitan a trav\u00e9s de Internet, y la vieja pr\u00e1ctica de \"pasar \u00f3rdenes\" a trav\u00e9s de reuniones ya no es necesaria. Y no tiene que depender de las reuniones individuales para conocer los progresos de sus subordinados, porque ellos tambi\u00e9n pueden informarle a trav\u00e9s de las pantallas de sus ordenadores.\n<\/p>\n \n\tVolvamos al ejemplo de la \"gran mesa cuadrada de Jap\u00f3n\" que he citado. Los subordinados pueden recibir instrucciones de sus superiores sin levantarse de sus asientos, pero a veces el l\u00edder tiene que buscar otra sala para hablar cara a cara con cada subordinado. Tanto si se trata de una oficina japonesa tradicional como de una oficina de correo electr\u00f3nico, las reuniones cara a cara seguir\u00e1n siendo necesarias, pero el prop\u00f3sito de las reuniones ser\u00e1 cada vez m\u00e1s sencillo. As\u00ed que, aunque tendr\u00e1 que gestionar a m\u00e1s subordinados, la frecuencia de las reuniones y el tiempo necesario para ellas se reducir\u00e1n.\n<\/p>\n \n\t \n<\/p>\n \n\t\u00bfC\u00f3mo dirigir tu carrera?<\/strong>\n<\/p>\n \n\t\u00bfY si tiene que desempe\u00f1ar a la vez el papel de directivo y de empleado?\n<\/p>\n \n\tUno de los informes que le\u00ed afirmaba que20 <\/span>siglos90 <\/span>La probabilidad de que las personas de mediana edad estuvieran desempleadas en la d\u00e9cada de 1980 es de alrededor del80 <\/span>El doble que a principios de la d\u00e9cada, y la situaci\u00f3n empeora.\n<\/p>\n \n\tEn pocas palabras, sea cual sea tu profesi\u00f3n, no eres s\u00f3lo el empleado de otro, sino tambi\u00e9n el empleado de tu propia carrera. En un momento dado, compites con millones de personas que llevan carreras como la tuya, algunas de las cuales pueden ser incluso mejores o m\u00e1s entusiastas que t\u00fa. Pero no se\u00f1ale con el dedo a sus colegas todav\u00eda: no son m\u00e1s que una gota en el oc\u00e9ano, y muchos de sus competidores siguen ocultos a la competencia de su empresa. As\u00ed que si quieres ganar la batalla por tu puesto de trabajo, tienes que mantener tu ventaja competitiva.\n<\/p>\n \n\tSi trabajas en una empresa de crecimiento lento o casi nulo, tendr\u00e1s que tener cuidado con un grupo de nuevos compa\u00f1eros ambiciosos deseosos de ascender. Puede que tengan todo lo que necesitan, excepto a ti, la vieja guardia, que se interpone en su camino. Tarde o temprano, tu jefe tendr\u00e1 que tomar la decisi\u00f3n de mantenerte o pedirte que te marches, y de ti depende evitar esta situaci\u00f3n.\n<\/p>\n \n\texiste20 <\/span>siglos60 <\/span>Era,70 <\/span>edad, o incluso80 <\/span>Antiguamente, el secreto del \u00e9xito de un directivo era buscar una buena empresa, entrar en ella, hacer un buen trabajo y la empresa le devolver\u00eda algo. Pero ahora es diferente.\n<\/p>\n \n\tLa globalizaci\u00f3n y la revoluci\u00f3n de la informaci\u00f3n han tenido un impacto fatal en la planificaci\u00f3n de la carrera profesional de todo el mundo. Nadie te debe un trabajo, tienes que ser tu propio jefe. Tienes que competir con millones de personas cada d\u00eda, y tienes que encontrar la manera de mejorar tu contribuci\u00f3n al lugar de trabajo y reforzar tu ventaja competitiva. Tienes que aprender y adaptarte a nuevos entornos todo el tiempo y, si es necesario, puede que tengas que saltar de una empresa a otra, o de un sector a otro. ...... La clave est\u00e1 en reconocer que eres tu propio due\u00f1o, para no convertirte en una v\u00edctima de esta dura batalla.\n<\/p>\n \n\tAntes de ofrecer algunos consejos para ganar, hay que tener en cuenta algunas cosas:\n<\/p>\n \n\t1. \u00bfAportas realmente en la empresa o eres s\u00f3lo un \"portavoz\"? 2. \u00bfC\u00f3mo aportas valor, s\u00f3lo si buscas continuamente aumentar tu capacidad? Usted es directivo, y la idea central de este libro es que \"la capacidad de la empresa es la suma de las capacidades individuales de los directivos\". En teor\u00eda, un d\u00eda24 <\/span>Debe hacer todo lo posible para progresar y aumentar su capacidad.\n<\/p>\n \n\t2. \u00bfTu trabajo es irrelevante? \u00bfO siempre tienes que esperar a que tu supervisor u otra persona te explique lo que debes hacer? 3. \u00bfEres una persona importante en la organizaci\u00f3n? \u00bfO te quedas al margen?\n<\/p>\n \n\t3. \u00bfEst\u00e1s siempre en busca de nuevos conocimientos o probando nuevas tecnolog\u00edas? (Leer un libro no cuenta). \u00bfO te limitas a observar y esperar a que alguien venga y reorganice tu negocio? (Eso se llama \"sentarse al margen\").\n<\/p>\n \n\tMi formaci\u00f3n es como ingeniero y ahora como directivo en una empresa de alta tecnolog\u00eda. Pero al mismo tiempo soy jefe de mi propia carrera, como t\u00fa, y cada d\u00eda tengo que aumentar mi capacidad y ofrecer mejores productos y servicios para satisfacer a mis clientes.\n<\/p>\n \n\tSoy optimista y creo que todo el mundo tiene la capacidad de so\u00f1ar con riquezas y hacer realidad sus sue\u00f1os. Pero a veces creo que la gente no sabe c\u00f3mo reaccionar ante los cambios que le rodean, lo que a su vez me hace saber que soy realista: solo las personas que pueden sobrevivir a los cambios son optimistas respecto al futuro.\n<\/p>\n \n\tGracias a mi experiencia en Intel, estoy seguro de que los secretos que he resumido en Las leyes de la productividad, C\u00f3mo gestionar el apalancamiento y C\u00f3mo motivar a los empleados para que vayan m\u00e1s all\u00e1 de la cima podr\u00e1n ayudar a personas de todos los \u00e1mbitos de la vida, incluidos abogados, profesores, ingenieros, supervisores e incluso editores ...... En resumen. Es decir, ayudar a todos los mandos intermedios a aumentar su productividad.\n<\/p>\n \n\t\n<\/p>\n \n\t \n<\/p>\n \n\t <\/span><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" \u672c\u6587\u6458\u81ea\uff1a\u300a\u683c\u9c81\u592b\u7ed9\u7ecf\u7406\u4eba\u7684\u7b2c\u4e00\u8bfe\u300b\uff08\u73cd\u85cf\u7248\uff09\uff0c20 [...]<\/span><\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[11],"tags":[],"class_list":["post-3573","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-asian-newsmakers"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.yzzks.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3573","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.yzzks.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.yzzks.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.yzzks.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.yzzks.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3573"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.yzzks.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3573\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.yzzks.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3573"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.yzzks.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3573"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.yzzks.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3573"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
\nCreo que hay tres conceptos b\u00e1sicos en los que deben centrarse los directivos. El primero es la \"gesti\u00f3n orientada a los resultados\" (OOM).enfoque de la gesti\u00f3n orientado a los resultados<\/span>), enumerar\u00e9 algunas directrices y las aplicar\u00e9 tanto a los procesos de fabricaci\u00f3n tangibles como al trabajo de gesti\u00f3n intangible.\n<\/p>\n