\n\tCet article est extrait de : \"Grove's First Lessons for Managers\" (\u00e9dition collector), juin 2013, CITIC Press.\n<\/p>\n
\n\t <\/span>\n<\/p>\n \n\t20e si\u00e8cle80 <\/span>Deux \u00e9v\u00e9nements survenus dans les ann\u00e9es 1980 ont chang\u00e9 la fa\u00e7on de travailler des chefs d'entreprise et m'ont incit\u00e9 \u00e0 r\u00e9diger une nouvelle pr\u00e9face \u00e0 ce livre. Il s'agit de l'essor de l'industrie japonaise des m\u00e9moires informatiques et de l'essor du courrier \u00e9lectronique.\n<\/p>\n \n\t\"Entreprises sans fronti\u00e8res,<\/span>Les capitaux et les emplois pourraient \u00eatre d\u00e9plac\u00e9s dans le monde entier, le monde entier serait consid\u00e9r\u00e9 comme un march\u00e9 unique, et chacun devrait rivaliser avec d'autres dans le monde ayant les m\u00eames capacit\u00e9s, et ne serait plus limit\u00e9 \u00e0 la concurrence d'une seule entreprise ou d'un fabricant local.\n<\/p>\n \n\tComment les managers et les organisations qui les composent doivent-ils r\u00e9agir \u00e0 l'impact de la vague de la r\u00e9volution de l'information ?<\/span>\n<\/p>\n \n\t\n<\/p>\n \n\tComment s'adapter au nouvel environnement ?<\/strong>\n<\/p>\n \n\tLes cadres interm\u00e9diaires sont les plus n\u00e9glig\u00e9s par rapport aux superviseurs de premi\u00e8re ligne ou aux hauts dirigeants. D'une part, il existe de nombreux programmes qui enseignent les ficelles du m\u00e9tier aux managers de premi\u00e8re ligne et, d'autre part, la plupart des programmes des grandes \u00e9coles de commerce sont con\u00e7us pour former des managers de haut niveau. Entre les deux, il y a un grand groupe de personnes, les cadres interm\u00e9diaires.\n<\/p>\n \n\tCertains d'entre eux sont des superviseurs de contrema\u00eetres et de contrema\u00eetresses, d'autres sont des ing\u00e9nieurs, des comptables ou des repr\u00e9sentants commerciaux. Quelle que soit la forme de l'organisation, les cadres interm\u00e9diaires en constituent l'\u00e9pine dorsale. Cependant, leur contribution \u00e0 la soci\u00e9t\u00e9 dans son ensemble et \u00e0 l'\u00e9conomie est souvent n\u00e9glig\u00e9e.\n<\/p>\n \n\tLes cadres interm\u00e9diaires ne sont pas uniquement pr\u00e9sents dans les grandes organisations. En fait, il y a des cadres interm\u00e9diaires dans presque tous les types d'entreprises. Si vous \u00eates responsable du service fiscal d'un cabinet d'avocats, vous \u00eates un cadre moyen, et l'on peut dire la m\u00eame chose du directeur d'une \u00e9cole, du responsable du bureau d'assurance d'un distributeur ou d'une petite ville. La r\u00e9action de ces personnes \u00e0 la premi\u00e8re \u00e9dition de ce livre confirme mon raisonnement, car Intel a commenc\u00e9 comme une tr\u00e8s petite entreprise et est devenue une multinationale, et donc les techniques de gestion peuvent \u00eatre appliqu\u00e9es \u00e0 un large \u00e9ventail de personnes.\n<\/p>\n \n\tIl existe un autre groupe de personnes qu'il convient d'inclure dans la cat\u00e9gorie des cadres interm\u00e9diaires, \u00e0 savoir les personnes qui ne g\u00e8rent pas directement d'autres personnes, mais qui ont un impact sur le travail de ces derni\u00e8res. J'appelle ce groupe les \"responsables du support technique\" (gestionnaire du savoir-faire<\/span>). Il s'agit de personnes qui comprennent les connaissances, les comp\u00e9tences et les personnes qui les entourent et dont elles ont besoin pour faire leur travail. Ce sont des experts de l'organisation, qui jouent souvent le r\u00f4le de conseillers et sont en fait des n\u0153uds du r\u00e9seau d'information. Les enseignants, les responsables d'\u00e9tudes de march\u00e9 et les gestionnaires de l'information d'une entreprise peuvent \u00eatre class\u00e9s dans cette cat\u00e9gorie. Ils n'ont pas l'autorit\u00e9 manag\u00e9riale d'un manager traditionnel, mais ils ont les comp\u00e9tences et les connaissances n\u00e9cessaires pour influencer le travail des autres, c'est pourquoi je les appelle des managers interm\u00e9diaires. En fait, l'importance des gestionnaires de soutien technologique augmentera \u00e0 mesure que le monde \u00e9voluera rapidement vers les technologies de l'information et l'industrie des services.\n<\/p>\n \n\tQue vous soyez gestionnaire de support technologique ou gestionnaire traditionnel, vous \u00eates dans une entreprise qui n'a pas d'autre choix que d'\u00eatre emport\u00e9e par le flot de la mondialisation et de la r\u00e9volution de l'information. Aujourd'hui, il n'y a que deux possibilit\u00e9s pour votre entreprise : soit elle s'adapte, soit elle reste les bras crois\u00e9s.\n<\/p>\n \n\tNous avons assist\u00e9 \u00e0 la disparition de certaines entreprises, tandis que d'autres peinent \u00e0 se transformer et constatent que les armes qu'elles utilisaient pour gagner ne sont plus adapt\u00e9es. Certaines entreprises qui n'avaient jamais licenci\u00e9 leurs employ\u00e9s perdent aujourd'hui des milliers de personnes pour un rien. Ce sc\u00e9nario malheureux s'explique par la douleur de la transition.\n<\/p>\n \n\tIl est temps pour tous les managers de trouver des moyens de s'adapter au nouvel environnement. Les r\u00e8gles de ce nouvel environnement sont les suivantes : premi\u00e8rement, les choses se passent de plus en plus vite ; deuxi\u00e8mement, il y a toujours quelqu'un d'autre qui peut le faire - si vous ne le faites pas, nous trouverons quelqu'un d'autre. Pour \u00eatre clair : ces changements cr\u00e9eront un environnement de travail hautement comp\u00e9titif et impr\u00e9visible.\n<\/p>\n \n\tDans la situation p\u00e9rilleuse actuelle, un manager doit d\u00e9velopper une plus grande tol\u00e9rance au \"d\u00e9sordre\", mais cela ne signifie pas qu'il faille lever le drapeau blanc devant le d\u00e9sordre ; au contraire, il doit trouver des moyens de contr\u00f4ler tout ce qui l'entoure. Le manager d'aujourd'hui, o\u00f9 qu'il soit, doit s'\u00e9quiper pour faire face \u00e0 un flux incessant de fusions et d'acquisitions, ou \u00e0 l'\u00e9mergence soudaine de nouvelles technologies.\n<\/p>\n \n\tVous devez r\u00e9aliser l'impossible et anticiper l'inconnu. Et lorsque des situations impr\u00e9vues surviennent, c'est l\u00e0 qu'il faut redoubler d'efforts pour s'y adapter. Il y a un dicton qui me tient \u00e0 c\u0153ur et que je vais vous donner en premier : \"Laissez le chaos s'installer, puis ma\u00eetrisez-le\". Je sais que vous allez vous dire : \"\u00c7a ne marche que pour Intel ! Ce n'est pas comme si vous aviez d\u00e9j\u00e0 travaill\u00e9 dans notre entreprise, et les seules personnes qui peuvent r\u00e9soudre les probl\u00e8mes de notre entreprise sont les propri\u00e9taires eux-m\u00eames\". Mais je crois que, quel que soit le type de cadre interm\u00e9diaire que vous \u00eates, le fait est que vous \u00eates le leader d'une organisation. N'attendez pas les instructions de votre sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique. En tant que dirigeant d'une petite organisation, vous devez chercher \u00e0 am\u00e9liorer les performances et les capacit\u00e9s de cette organisation.\n<\/p>\n \n\t \n<\/p>\n \n\tComment connaissez-vous votre organisation ?<\/strong>\n<\/p>\n \n\t \n\tPrenons l'exemple d'Intel, une entreprise qui fabrique des puces de haute technologie ainsi que des p\u00e9riph\u00e9riques informatiques. Nous avons plus de 20 000 employ\u00e9s, dont environ25%<\/span>travaille sur la ligne de production, un autre25%<\/span>Il s'agit des superviseurs, du personnel d'entretien et des ing\u00e9nieurs, et25%<\/span>Il est responsable de la gestion des \u00e9l\u00e9ments tels que la programmation de la production, du personnel, des paiements entrants et sortants, et de la gestion finale de l'entreprise.25%<\/span>Ce sont seulement ceux qui sont responsables du d\u00e9veloppement des produits, du marketing, des ventes et des services apr\u00e8s-vente. Ce que j'ai constat\u00e9 chez Intel, c'est que quel que soit le d\u00e9partement dans lequel ces employ\u00e9s travaillaient, ils avaient tous des \"r\u00e9sultats\" diff\u00e9rents. Certains fabriquaient des puces, d'autres pr\u00e9paraient des factures, d'autres encore concevaient des logiciels ou des textes publicitaires. Chez Intel, je faisais partie des personnes qui prenaient \u00e0 c\u0153ur ce concept d'\"output\" et qui g\u00e9raient l'ensemble de l'entreprise d'une mani\u00e8re qui la rendait plus g\u00e9rable. Ces concepts sont en fait tr\u00e8s proches des concepts financiers que nous utilisons pour \u00e9valuer et g\u00e9rer nos investissements.\n<\/p>\n \n\tLe deuxi\u00e8me concept est celui du \"travail d'\u00e9quipe\". Dans la plupart des activit\u00e9s humaines, que ce soit au sein d'un gouvernement ou d'une entreprise publique ou priv\u00e9e, c'est l'\u00e9quipe qui fait avancer les choses. C'est de ce concept que je tire ce que je consid\u00e8re comme le point le plus important de ce livre : \"La production d'un manager est la somme totale de l'efficacit\u00e9 du travail de ses subordonn\u00e9s qu'il dirige et sur lesquels il a de l'influence\". Que peut faire un manager pour favoriser la productivit\u00e9 de ses subordonn\u00e9s ? En d'autres termes, avec une montagne de travail \u00e0 accomplir chaque jour et un temps limit\u00e9, \u00e0 quoi faut-il s'attaquer en priorit\u00e9 ? Pour r\u00e9soudre ce probl\u00e8me, je propose le \"levier manag\u00e9rial\" (l'effet de levier manag\u00e9rial<\/span>) Ce concept est utilis\u00e9 pour mesurer l'impact de diverses activit\u00e9s de gestion sur l'augmentation de la productivit\u00e9 d'une \u00e9quipe. Les activit\u00e9s de management \u00e0 fort effet de levier conduisent \u00e0 une productivit\u00e9 \u00e9lev\u00e9e.\n<\/p>\n \n\tL'\u00e9quipe aura la plus grande capacit\u00e9 lorsque chaque membre de l'\u00e9quipe fera de son mieux. C'est le troisi\u00e8me concept cl\u00e9. Je pense que les entreprises devraient \u00eatre en mesure de motiver leurs employ\u00e9s \u00e0 donner le meilleur d'eux-m\u00eames, tout comme elles entra\u00eenent leurs athl\u00e8tes. Dans ce livre, j'utiliserai \u00e9galement les comp\u00e9titions sportives comme exemple pour discuter de la mani\u00e8re de donner en retour pour maintenir la productivit\u00e9 \u00e9lev\u00e9e d'une \u00e9quipe d'entreprise.\n<\/p>\n \n\tNous devons reconna\u00eetre que \"nous ne pouvons pas pr\u00e9dire l'avenir\", mais cela ne signifie pas que \"nous devons abandonner nos projets\". Tout d'abord, nous devrions former notre personnel comme les pompiers sont form\u00e9s par le corps des sapeurs-pompiers. Parce que les pompiers ne savent jamais o\u00f9 ni quand le prochain incendie se d\u00e9clarera, ils sont toujours en alerte et pr\u00eats \u00e0 intervenir \u00e0 tout moment.\n<\/p>\n \n\tDeuxi\u00e8mement, les entreprises devraient r\u00e9duire le nombre de niveaux de gestion afin d'accro\u00eetre leur r\u00e9silience. La pr\u00e9valence du courrier \u00e9lectronique facilitant l'interaction avec l'information, les t\u00e2ches qui incombaient aux cadres pour transmettre l'information seront prises en charge par les ordinateurs. La r\u00e9duction des niveaux de gestion a pour cons\u00e9quence que chaque responsable doit g\u00e9rer davantage de personnes. Dans la philosophie de gestion d'Intel, la r\u00e9union de routine en t\u00eate-\u00e0-t\u00eate entre les superviseurs et les subordonn\u00e9s est l'une des bases. Son objectif principal est de transf\u00e9rer des comp\u00e9tences et d'\u00e9changer des informations. En discutant d'un probl\u00e8me ou d'une situation particuli\u00e8re, le superviseur enseigne \u00e0 ses subordonn\u00e9s les comp\u00e9tences dont ils ont besoin et la mani\u00e8re de les aborder. Dans le m\u00eame temps, les subordonn\u00e9s fournissent au sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique les informations dont il a besoin pour comprendre comment effectuer le travail en question.\n<\/p>\n \n\tEn raison des contraintes de temps, les r\u00e9unions individuelles accaparent in\u00e9vitablement les ressources limit\u00e9es d'un manager. Alors pourquoi insistons-nous encore sur la n\u00e9cessit\u00e9 d'organiser des r\u00e9unions en t\u00eate-\u00e0-t\u00eate ? Parce que m\u00eame si le nombre de subordonn\u00e9s que vous g\u00e9rez a augment\u00e9, les r\u00e9unions individuelles peuvent encore r\u00e9duire la fr\u00e9quence des r\u00e9unions g\u00e9n\u00e9rales.\n<\/p>\n \n\tLa plupart des employ\u00e9s ont acc\u00e8s en temps r\u00e9el aux informations dont ils ont besoin via Internet, et l'ancienne pratique consistant \u00e0 \"donner des ordres\" lors de r\u00e9unions n'est plus n\u00e9cessaire. Il n'est pas non plus n\u00e9cessaire de compter sur des r\u00e9unions individuelles pour conna\u00eetre les progr\u00e8s de vos subordonn\u00e9s, car ils peuvent \u00e9galement vous rendre compte par l'interm\u00e9diaire de leur \u00e9cran d'ordinateur.\n<\/p>\n \n\tReprenons l'exemple de la \"grande table carr\u00e9e au Japon\" que j'ai cit\u00e9. Les subordonn\u00e9s peuvent recevoir des instructions de leurs sup\u00e9rieurs sans quitter leur si\u00e8ge, mais le chef doit parfois trouver une autre pi\u00e8ce pour s'entretenir avec chacun de ses subordonn\u00e9s en t\u00eate-\u00e0-t\u00eate. Qu'il s'agisse d'un bureau japonais traditionnel ou d'un bureau \u00e9lectronique, les r\u00e9unions en t\u00eate-\u00e0-t\u00eate restent n\u00e9cessaires, mais leur objectif devient de plus en plus simple. Ainsi, bien que vous deviez g\u00e9rer davantage de subordonn\u00e9s, la fr\u00e9quence des r\u00e9unions et le temps qui leur est consacr\u00e9 seront r\u00e9duits.\n<\/p>\n \n\t \n<\/p>\n \n\tComment g\u00e9rer sa carri\u00e8re ?<\/strong>\n<\/p>\n \n\tEt si vous deviez jouer \u00e0 la fois le r\u00f4le de manager et d'employ\u00e9 ?\n<\/p>\n \n\tL'un des rapports que j'ai lus indique que20 <\/span>si\u00e8cles90 <\/span>La probabilit\u00e9 que les personnes d'\u00e2ge moyen soient au ch\u00f4mage dans les ann\u00e9es 1980 est d'environ80 <\/span>Deux fois plus qu'au d\u00e9but de la d\u00e9cennie, et la situation ne fait qu'empirer.\n<\/p>\n \n\tEn bref, quel que soit votre secteur d'activit\u00e9, vous n'\u00eates pas seulement l'employ\u00e9 de quelqu'un d'autre, vous \u00eates aussi l'employ\u00e9 de votre propre carri\u00e8re. \u00c0 tout moment, vous \u00eates en concurrence avec des millions de personnes qui m\u00e8nent une carri\u00e8re identique \u00e0 la v\u00f4tre, et dont certaines sont peut-\u00eatre m\u00eame meilleures ou plus enthousiastes que vous. Mais ne pointez pas encore du doigt vos coll\u00e8gues - ils ne sont qu'une goutte d'eau dans l'oc\u00e9an, et nombre de vos concurrents sont encore cach\u00e9s parmi les concurrents de votre entreprise. Si vous voulez gagner la bataille pour votre emploi, vous devez donc conserver votre avantage concurrentiel.\n<\/p>\n \n\tSi vous travaillez dans une entreprise \u00e0 croissance lente ou presque nulle, vous devrez vous m\u00e9fier d'une bande de nouveaux coll\u00e8gues ambitieux et d\u00e9sireux de gravir les \u00e9chelons. Ils peuvent avoir tout ce dont ils ont besoin, sauf vous, la vieille garde, qui leur barrez la route. T\u00f4t ou tard, votre patron devra prendre la d\u00e9cision de vous garder ou de vous demander de partir, et c'est \u00e0 vous d'\u00e9viter cette situation.\n<\/p>\n \n\texistent20 <\/span>si\u00e8cles60 <\/span>L'\u00e9poque,70 <\/span>l'\u00e2ge, ou m\u00eame80 <\/span>Autrefois, le secret de la r\u00e9ussite d'un manager \u00e9tait de s'int\u00e9resser \u00e0 une bonne entreprise, d'y entrer, de faire du bon travail et que l'entreprise lui rende la pareille. Aujourd'hui, les choses ont chang\u00e9.\n<\/p>\n \n\tLa mondialisation et la r\u00e9volution de l'information ont eu un impact fatal sur la planification de la carri\u00e8re de chacun. Personne ne vous doit un emploi, vous devez \u00eatre votre propre patron. Vous devez rivaliser avec des millions de personnes chaque jour, et vous devez trouver des moyens d'am\u00e9liorer votre contribution au lieu de travail et de renforcer votre avantage concurrentiel. Vous devez apprendre et vous adapter en permanence \u00e0 de nouveaux environnements et, si n\u00e9cessaire, passer d'une entreprise \u00e0 l'autre ou d'un secteur \u00e0 l'autre. ...... La cl\u00e9 consiste \u00e0 reconna\u00eetre que vous \u00eates votre propre ma\u00eetre, afin de ne pas devenir une victime de cette dure bataille.\n<\/p>\n \n\tAvant de vous donner quelques conseils gagnants, il faut d'abord r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 certaines choses :\n<\/p>\n \n\t1) Contribuez-vous r\u00e9ellement \u00e0 la vie de l'entreprise ou n'\u00eates-vous qu'un \"porte-voix\" ? Comment ajoutez-vous de la valeur - la seule fa\u00e7on d'y parvenir est de trouver continuellement des moyens d'accro\u00eetre votre capacit\u00e9. Vous \u00eates un manager et l'id\u00e9e centrale de ce livre est que \"la capacit\u00e9 de l'entreprise est la somme des capacit\u00e9s individuelles des managers\". En th\u00e9orie, un jour24 <\/span>Vous devez faire tout ce qui est en votre pouvoir pour progresser et augmenter vos capacit\u00e9s.\n<\/p>\n \n\t2. votre travail n'est pas pertinent ? Ou devez-vous toujours attendre que votre sup\u00e9rieur ou quelqu'un d'autre vous explique ce que vous devez faire ? \u00cates-vous une personne importante au sein de l'organisation ? Ou vous contentez-vous de rester sur la touche ?\n<\/p>\n \n\t3) \u00cates-vous toujours \u00e0 la recherche de nouvelles connaissances ou d'une nouvelle technologie ? (La simple lecture d'un livre ne compte pas.) Ou bien vous contentez-vous de regarder et d'attendre que quelqu'un vienne r\u00e9organiser votre entreprise ? (C'est ce qu'on appelle \"rester sur la touche\").\n<\/p>\n \n\tJ'ai une formation d'ing\u00e9nieur et j'occupe aujourd'hui un poste de direction dans une entreprise de haute technologie. Mais en m\u00eame temps, je suis le patron de ma propre carri\u00e8re, tout comme vous, et chaque jour, je dois augmenter ma capacit\u00e9 et fournir de meilleurs produits et services pour satisfaire mes clients.\n<\/p>\n \n\tJe suis optimiste et je crois que tout le monde peut r\u00eaver de richesse et r\u00e9aliser ses r\u00eaves. Mais parfois, je pense que les gens ne savent pas comment r\u00e9agir aux changements qui les entourent, ce qui me fait dire que je suis r\u00e9aliste : seules les personnes capables de survivre au changement sont optimistes quant \u00e0 l'avenir.\n<\/p>\n \n\tGr\u00e2ce \u00e0 mon exp\u00e9rience chez Intel, je suis s\u00fbr que les secrets que j'ai r\u00e9sum\u00e9s dans les lois de la productivit\u00e9, la gestion de l'effet de levier et la mani\u00e8re de motiver les employ\u00e9s pour qu'ils d\u00e9passent les limites de leurs comp\u00e9tences pourront aider des personnes de tous horizons - y compris des avocats, des enseignants, des ing\u00e9nieurs, des superviseurs et m\u00eame des r\u00e9dacteurs en chef ....... En bref. Il s'agit d'aider tous les cadres interm\u00e9diaires \u00e0 accro\u00eetre leur productivit\u00e9.\n<\/p>\n \n\t\n<\/p>\n \n\t \n<\/p>\n \n\t <\/span><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" \u672c\u6587\u6458\u81ea\uff1a\u300a\u683c\u9c81\u592b\u7ed9\u7ecf\u7406\u4eba\u7684\u7b2c\u4e00\u8bfe\u300b\uff08\u73cd\u85cf\u7248\uff09\uff0c20 [\u2026]<\/span><\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"iawp_total_views":2,"footnotes":""},"categories":[11],"tags":[],"class_list":["post-3573","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-asian-newsmakers"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.yzzks.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3573","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.yzzks.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.yzzks.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.yzzks.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.yzzks.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3573"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.yzzks.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3573\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.yzzks.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3573"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.yzzks.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3573"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.yzzks.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3573"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
\nJe pense qu'il y a trois concepts de base sur lesquels les managers devraient se concentrer. Le premier est la \"gestion ax\u00e9e sur les r\u00e9sultats\" (OOM).une approche de la gestion ax\u00e9e sur les r\u00e9sultats<\/span>), je vais \u00e9num\u00e9rer quelques lignes directrices et les appliquer \u00e0 la fois aux processus de fabrication mat\u00e9riels et au travail de gestion immat\u00e9riel.\n<\/p>\n