Este artículo está extraído de: "Primeras lecciones de Grove para directivos" (Edición de coleccionista), junio de 2013, CITIC Press.

Siglo XX80 Dos acontecimientos ocurridos en la década de 1980 cambiaron la forma de trabajar de los directivos de empresa y me dieron ganas de escribir un nuevo prefacio para este libro. Fueron el auge de la industria japonesa de memorias informáticas y el auge del correo electrónico.

"Empresas sin fronteras",El capital y los puestos de trabajo podrían desplazarse por todo el mundo, el mundo entero se vería como un mercado único, y todos tendrían que competir con otros en el mundo que tuvieran las mismas capacidades, y ya no estarían limitados a competir con una sola empresa o un fabricante local.

¿Cómo deben responder los directivos y sus organizaciones al impacto de la ola de la revolución de la información?

¿Cómo adaptarse al nuevo entorno?

Los mandos intermedios son los más desatendidos en comparación con los supervisores de primera línea o los altos directivos. Por un lado, hay muchos programas que enseñan a los directivos de primera línea y, por otro, la mayoría de los programas de las mejores escuelas de negocios están diseñados para formar a altos directivos. Entre ambos hay un amplio grupo de personas, los mandos intermedios.

Algunos son supervisores de capataces y capataces, otros son ingenieros, contables o representantes de empresas. Por muy plana o floja que sea la organización, los mandos intermedios son la columna vertebral de la misma. Sin embargo, a menudo se pasa por alto su contribución al conjunto de la sociedad y a la economía.

Los mandos intermedios no sólo se encuentran en las grandes organizaciones. De hecho, hay mandos intermedios en casi todo tipo de empresas. Si usted está a cargo del departamento fiscal de un bufete de abogados, es un directivo intermedio, y lo mismo puede decirse del director de un colegio, del jefe de la oficina de seguros de un distribuidor o de un pequeño pueblo. La reacción de estas personas ante la primera edición de este libro confirma mi razonamiento, porque Intel empezó como una empresa muy pequeña y creció hasta convertirse en una corporación multinacional, por lo que las técnicas de gestión pueden aplicarse a un amplio abanico de personas.

Hay otro grupo de personas que deberían incluirse en la categoría de mandos intermedios, personas que no dirigen directamente a otras, pero que tienen un impacto en el trabajo de los demás. Yo llamo a este grupo "gestores de apoyo técnico" (gestor de conocimientos). Se trata de personas que conocen los conocimientos, las competencias y las personas de su entorno que necesitan para realizar su trabajo. Son expertos en la organización y a menudo actúan como asesores, y son de hecho nodos en la red de información. Los profesores, los investigadores de mercado y los gestores de información de una empresa pueden clasificarse de esta manera. No tienen la autoridad de un directivo tradicional, pero poseen las habilidades y los conocimientos necesarios para influir en el trabajo de los demás, por eso los llamo mandos intermedios. De hecho, la importancia de los gestores de apoyo tecnológico aumentará a medida que el mundo avance rápidamente hacia las tecnologías de la información y la industria de servicios.

Tanto si es usted un gestor de apoyo tecnológico como si es un directivo tradicional, se encuentra en una empresa que no tiene más remedio que dejarse arrastrar por la avalancha de la globalización y la revolución de la información. Hoy en día, su empresa sólo tiene dos caminos: o se adapta, o se sienta a esperar a que suceda.

Hemos asistido a la desaparición de algunas empresas, mientras que otras luchan por transformarse y descubren que las armas que utilizaban para ganar ya no sirven. Ciertas empresas que nunca habían despedido a sus empleados pierden ahora a miles de personas sus ingresos de un plumazo. Este desafortunado escenario tiene su origen en el dolor de la transición.

Es hora de que todos los directivos encuentren la manera de adaptarse al nuevo entorno. Las reglas del nuevo entorno son: en primer lugar, las cosas suceden cada vez más deprisa; en segundo lugar, siempre hay alguien que puede hacerlo; si no lo haces tú, encontraremos a otro. Para que quede claro: estos cambios crearán un entorno de trabajo altamente competitivo e imprevisible.

Un directivo en la peligrosa situación actual debe desarrollar una mayor tolerancia al "desorden", pero eso no significa que tenga que izar la bandera blanca ante el desorden, sino que debe encontrar la manera de controlar todo lo que le rodea. Los directivos de hoy, estén donde estén, deben equiparse para hacer frente a un sinfín de fusiones y adquisiciones, o a la repentina aparición de nuevas tecnologías.

Hay que lograr lo imposible y anticiparse a lo desconocido. Y cuando se producen situaciones imprevistas, es cuando tienes que redoblar tus esfuerzos para adaptarte a ellas. Hay un dicho por el que vivo que te diré primero: "Deja que abunde el caos, luego domínalo". Además, sé que vas a murmurar: "¡Eso sólo sirve para Intel! Ni que hubieras estado alguna vez en nuestra empresa, y los únicos que pueden resolver los problemas de nuestra empresa son los propios dueños". Pero yo creo que, independientemente del tipo de mando intermedio que seas, lo cierto es que tú eres el líder de una organización. No sigas esperando instrucciones de tu jefe superior. Como líder de una organización pequeña, debes tratar de mejorar el rendimiento y la capacidad de esa organización.

¿Cómo conoce su organización?

   
Creo que hay tres conceptos básicos en los que deben centrarse los directivos. El primero es la "gestión orientada a los resultados" (OOM).enfoque de la gestión orientado a los resultados), enumeraré algunas directrices y las aplicaré tanto a los procesos de fabricación tangibles como al trabajo de gestión intangible.

Tomemos el ejemplo de Intel, una empresa que fabrica chips de alta tecnología y periféricos informáticos. Tenemos más de 20.000 empleados, de los cuales alrededor de25%está trabajando en la línea de producción, otro25%Son supervisores, personal de mantenimiento e ingenieros, y25%Es responsable de la gestión de aspectos como la programación de la producción, el personal y los pagos entrantes y salientes, y de la gestión final de la producción.25%Sólo los responsables de desarrollo de productos, marketing, ventas y servicios posventa. Lo que descubrí en Intel fue que, independientemente del departamento al que pertenecieran estos empleados, todos tenían "salidas" diferentes. Algunos fabricaban chips, otros preparaban el cobro de facturas y otros diseñaban software o textos publicitarios. En Intel, yo fui una de las personas que se tomó a pecho este concepto de "rendimiento" y gestionó toda la empresa de forma que fuera más manejable. En realidad, estos conceptos son muy parecidos a los conceptos financieros que utilizamos para evaluar y gestionar nuestras inversiones.

El segundo concepto es "trabajo en equipo". En la mayoría de las actividades humanas, tanto en la administración como en la empresa pública o privada, es el equipo el que hace que las cosas sucedan. De este concepto se deriva lo que considero el punto más importante de este libro: "El rendimiento de un directivo es la suma total de la eficacia del trabajo de sus subordinados a los que dirige y sobre los que tiene influencia." ¿Qué puede hacer un directivo para fomentar la productividad de sus subordinados? En otras palabras, con una montaña de trabajo que hacer cada día y un tiempo limitado, ¿qué cosas concretas hay que abordar primero? Para resolver este problema, propongo el "apalancamiento directivo" (apalancamiento directivo) Este concepto, que se utiliza como métrica para medir el impacto de diversas actividades de gestión en el aumento de la productividad de un equipo. Las actividades de gestión de alto efecto multiplicador conducen a una productividad elevada.

El equipo tendrá la máxima capacidad cuando todos sus miembros den lo mejor de sí mismos. Este es el tercer concepto clave. Creo que las empresas deberían ser capaces de motivar a sus empleados para que rindan al máximo, igual que entrenan a sus atletas. En este libro, también utilizaré las competiciones deportivas como ejemplo para hablar de cómo dar lo mejor de sí para mantener la alta productividad de un equipo corporativo.

Debemos reconocer el hecho de que "no podemos predecir el futuro", pero eso no significa que "debamos abandonar nuestros planes". En primer lugar, debemos formar a nuestro personal como se forma a los bomberos en el cuerpo de bomberos. Como los bomberos nunca saben dónde ni cuándo se declarará el próximo incendio, siempre están alerta y listos para actuar en cualquier momento.

En segundo lugar, las empresas deben reducir el número de niveles de gestión para aumentar su capacidad de resistencia. Con el predominio del correo electrónico, que facilita la interacción con la información, las tareas que antes tenían los directivos para transmitir la información serán asumidas por los ordenadores. El resultado de la reducción de los niveles de gestión es que cada directivo debe gestionar a más personas. En la filosofía de gestión de Intel, la reunión individual rutinaria entre supervisores y subordinados es uno de los elementos básicos. Su principal objetivo es transferir competencias e intercambiar información entre ellos. Al discutir un problema o una situación concreta, el supervisor enseña a sus subordinados las habilidades que necesitan y cómo abordarlo. Al mismo tiempo, los subordinados proporcionan al supervisor la información que necesita para entender cómo hacer el trabajo que tiene entre manos.

Por falta de tiempo, las reuniones individuales consumen inevitablemente los limitados recursos de los directivos. Entonces, ¿por qué seguimos insistiendo en las reuniones individuales? Porque aunque haya aumentado el número de subordinados que diriges, las reuniones individuales pueden reducir la frecuencia de las reuniones generales.

La mayoría de los empleados tienen acceso en tiempo real a la información que necesitan a través de Internet, y la vieja práctica de "pasar órdenes" a través de reuniones ya no es necesaria. Y no tiene que depender de las reuniones individuales para conocer los progresos de sus subordinados, porque ellos también pueden informarle a través de las pantallas de sus ordenadores.

Volvamos al ejemplo de la "gran mesa cuadrada de Japón" que he citado. Los subordinados pueden recibir instrucciones de sus superiores sin levantarse de sus asientos, pero a veces el líder tiene que buscar otra sala para hablar cara a cara con cada subordinado. Tanto si se trata de una oficina japonesa tradicional como de una oficina de correo electrónico, las reuniones cara a cara seguirán siendo necesarias, pero el propósito de las reuniones será cada vez más sencillo. Así que, aunque tendrá que gestionar a más subordinados, la frecuencia de las reuniones y el tiempo necesario para ellas se reducirán.

¿Cómo dirigir tu carrera?

¿Y si tiene que desempeñar a la vez el papel de directivo y de empleado?

Uno de los informes que leí afirmaba que20 siglos90 La probabilidad de que las personas de mediana edad estuvieran desempleadas en la década de 1980 es de alrededor del80 El doble que a principios de la década, y la situación empeora.

En pocas palabras, sea cual sea tu profesión, no eres sólo el empleado de otro, sino también el empleado de tu propia carrera. En un momento dado, compites con millones de personas que llevan carreras como la tuya, algunas de las cuales pueden ser incluso mejores o más entusiastas que tú. Pero no señale con el dedo a sus colegas todavía: no son más que una gota en el océano, y muchos de sus competidores siguen ocultos a la competencia de su empresa. Así que si quieres ganar la batalla por tu puesto de trabajo, tienes que mantener tu ventaja competitiva.

Si trabajas en una empresa de crecimiento lento o casi nulo, tendrás que tener cuidado con un grupo de nuevos compañeros ambiciosos deseosos de ascender. Puede que tengan todo lo que necesitan, excepto a ti, la vieja guardia, que se interpone en su camino. Tarde o temprano, tu jefe tendrá que tomar la decisión de mantenerte o pedirte que te marches, y de ti depende evitar esta situación.

existe20 siglos60 Era,70 edad, o incluso80 Antiguamente, el secreto del éxito de un directivo era buscar una buena empresa, entrar en ella, hacer un buen trabajo y la empresa le devolvería algo. Pero ahora es diferente.

La globalización y la revolución de la información han tenido un impacto fatal en la planificación de la carrera profesional de todo el mundo. Nadie te debe un trabajo, tienes que ser tu propio jefe. Tienes que competir con millones de personas cada día, y tienes que encontrar la manera de mejorar tu contribución al lugar de trabajo y reforzar tu ventaja competitiva. Tienes que aprender y adaptarte a nuevos entornos todo el tiempo y, si es necesario, puede que tengas que saltar de una empresa a otra, o de un sector a otro. ...... La clave está en reconocer que eres tu propio dueño, para no convertirte en una víctima de esta dura batalla.

Antes de ofrecer algunos consejos para ganar, hay que tener en cuenta algunas cosas:

1. ¿Aportas realmente en la empresa o eres sólo un "portavoz"? 2. ¿Cómo aportas valor, sólo si buscas continuamente aumentar tu capacidad? Usted es directivo, y la idea central de este libro es que "la capacidad de la empresa es la suma de las capacidades individuales de los directivos". En teoría, un día24 Debe hacer todo lo posible para progresar y aumentar su capacidad.

2. ¿Tu trabajo es irrelevante? ¿O siempre tienes que esperar a que tu supervisor u otra persona te explique lo que debes hacer? 3. ¿Eres una persona importante en la organización? ¿O te quedas al margen?

3. ¿Estás siempre en busca de nuevos conocimientos o probando nuevas tecnologías? (Leer un libro no cuenta). ¿O te limitas a observar y esperar a que alguien venga y reorganice tu negocio? (Eso se llama "sentarse al margen").

Mi formación es como ingeniero y ahora como directivo en una empresa de alta tecnología. Pero al mismo tiempo soy jefe de mi propia carrera, como tú, y cada día tengo que aumentar mi capacidad y ofrecer mejores productos y servicios para satisfacer a mis clientes.

Soy optimista y creo que todo el mundo tiene la capacidad de soñar con riquezas y hacer realidad sus sueños. Pero a veces creo que la gente no sabe cómo reaccionar ante los cambios que le rodean, lo que a su vez me hace saber que soy realista: solo las personas que pueden sobrevivir a los cambios son optimistas respecto al futuro.

Gracias a mi experiencia en Intel, estoy seguro de que los secretos que he resumido en Las leyes de la productividad, Cómo gestionar el apalancamiento y Cómo motivar a los empleados para que vayan más allá de la cima podrán ayudar a personas de todos los ámbitos de la vida, incluidos abogados, profesores, ingenieros, supervisores e incluso editores ...... En resumen. Es decir, ayudar a todos los mandos intermedios a aumentar su productividad.