本文摘自：《格魯夫給經理人的第一課》（珍藏版），2013年6月，中信出版社。

20 世紀80 年代發生的兩件事，改變了企業經理人的工作方式，也令我想為本書寫一篇新的序言。這兩件事就是日本在計算機內存產業上的崛起與電子郵件開始盛行。

「商業無國界」,資本及工作可以在世界各地到處轉移，整個世界將被視為一個單一市場，每個人都必須與世界上其他有同樣能力的人競爭，而不再局限與一家公司或本土廠家競爭。

在信息革命的浪潮衝擊下，經理人以及身處其中的企業該如何應對？

如何順應新環境？

相較於第一線的主管或是位高權重的高層領導者，中層經理人最容易被忽視。一方面，很多課程傳授給一線管理者不少妙方，另一方面，大部分頂尖商學院的課程都是為培訓高層經理人設計的。而這兩者之間還有一大群人，他們便是中層經理人。

他們之中有的是工頭、領班的上司，有的是工程師、會計師或業務代表。不論組織多麼扁平或鬆散，中層經理人都是組織的骨幹。然而，他們對整個社會以及經濟的貢獻卻往往受到忽視。

中層經理人不只存在於大型企業。事實上，幾乎各種類型的企業都設置了中層經理人。如果你負責一家律師事務所的稅務部門，你便是中層經理人，以此尚可類推至學校校長、經銷廠商或是小鎮的保險辦事處負責人。這些人對此書第一版的反應印證了我當初的推論，因為英特爾是從非常小型的企業開始成長為跨國大企業的，因而這之中的管理技巧可被各界廣泛運用。

另外有一群人也應該被包括在中層經理人的範圍內，這群人不直接管理別人，但卻對別人的工作產生影響。我稱這群人為「技術支持經理人」（know-how manager）。這些人瞭解工作上所需的知識、技能以及周圍的人。他們是組織中的專家且經常扮演顧問的角色，事實上他們亦是信息網絡中的節點。老師、市場研究人員以及公司中的信息管理人員都可歸為此類。他們雖不運用傳統經理人的管理權威，但他們掌握的技術以及知識，同樣對別人的工作產生著影響，因此我亦稱他們為中層經理人。實際上，技術支持經理人的重要性，將隨著這個世界朝著信息化以及服務業的迅速發展而加強。

不管你是技術支持經理人還是傳統經理人，你身處的企業都已經別無選擇地捲入了全球化及信息革命的洪流。今天，你的公司只有兩條路可走：一是調整自己的腳步，二是坐以待斃。

我們已目睹某些企業走向衰亡，而某些企業正掙扎著轉型，併發現它們當初的制勝武器已經不合時代所需。某些公司以前從來不解僱員工，但今天也只有一紙令下讓成千上萬的人頓失收入。這種不幸的景象即源自轉型的陣痛。

現在，所有經理人都該想辦法讓自己適應新環境。新環境的規則是：第一，事情的發生速度越來越快；第二，事情總有人能做——如果你不乾，我們就另請高明。話說得明白一點便是：這些改變將會催生一個競爭激烈且難以預期的工作環境。

一個身處當前險境的經理人，必須培養出對「失序」更高的容忍力，但這並不表示你就得向失序舉白旗；相反，你應該想辦法控制周圍的一切。今天的經理人不管身在何方，都必須將自己武裝起來，以應付層出不窮的企業兼並，或者是突然面世的新科技。

你需要完成不可能的任務，並預測未知的未來。而當非預期的狀況發生時，便是你要加倍努力去調整它們的時候。有句我奉為圭臬的話在先送給你：「讓混沌叢生，然後掌控混沌。」另外，我也知道你一定會犯嘀咕：「你這一套只對英特爾管用吧！你又沒在我們公司待過，我們公司的問題只有老闆自己才能解決。」但我相信，不管你是哪一類的中層經理人，事實上你都是一個組織的領導者。不要老是等你的頂頭上司發出指令。身為一個小組織的領導者，你應該設法提高這個組織的業績和產能。

如何認識你的組織？

   
我認為有三個基本概念是經理人應該關注的。第一個是「產出導向管理」（output-orientedapproach to management），我會列出一些准則並應用在有形的製造流程和無形的管理工作上。

以英特爾為例，英特爾是一家製造高科技芯片以及計算機周邊產品的公司。我們有兩萬多名員工，其中約有25%是在生產線上工作，另有25%是主管、維修人員及工程師，還有25%是負責管理諸如安排生產時間、人事以及進出款項的，最後的25%才是負責產品研發、營銷、銷售以及售後服務的。我在英特爾即發現，無論這些員工身在哪個部門，他們都有各自不同的「產出」。有些人製造芯片，有些人準備催收賬單，有些人設計軟件或廣告文案。我在英特爾便是將這個「產出」的概念謹記在心，使整個公司管理更上軌道的人。這些概念其實和我們評估及管理各種投資的財務觀念很接近。

第二個概念是「團隊意識」。不論政府還是公私企業，大部分的人類活動都是靠團隊才能成事。我從這個概念出發得出了本書中我自認為最重要的一點：「一個經理人的產出，便是他所管理和影響所及的下屬工作的成效總和。」經理人該如何促進下屬的工作效率？換句話說，每天的工作堆積如山，而時間又有限，到底有哪些特別的事得先解決呢？為解決這個問題，我提出了「管理槓桿率」（managerial leverage）這個概念，它是用來衡量各種管理活動對提高團隊產能的指標。高槓桿率的管理活動才能帶來高產能。

團隊中的每一個體都各盡所能，這個團隊才會有最高的產能。這是第三個主要概念。我相信企業應該能像訓練運動員一般，隨時激勵員工力求最佳表現。在書中我也將以運動競賽為例子，討論如何以「回饋」來維持企業團隊的高產能。

我們必須認清「無法預測未來」這個事實，但這並不等於「我們應該就此放棄計劃」。首先，我們應該像消防隊訓練消防員一樣地訓練員工。因為消防隊永遠不知道下一場火災發生在何時何地，所以他們平時就保持警戒，隨時整裝待發。

其次，公司應該減少管理層級以加強應變能力。隨著電子郵件盛行使信息互動更便利，管理者過去需傳遞信息的任務將由計算機來承擔。減少管理層級的結果是，每一個經理人必須管理更多的人。在英特爾的管理哲學中，主管和下屬間的例行性一對一會議是基本功課之一。它的主要目的在於彼此傳授技能及交流信息。通過對特定問題或狀況的討論，主管傳授下屬所需的技能並教他們如何切入。與此同時，下屬也提供主管所需的信息，讓主管瞭解他們如何開展手頭的工作。

因為時間有限，一對一會議便不免會佔去經理人有限的資源。那我們為甚麼還要堅持舉行一對一會議呢？因為你管理的下屬雖然變多了，但一對一會議仍可以降低召開整體會議的頻率。

大部分員工可通過網絡實時瞭解他們需要的信息，過去通過會議來「傳達政令」的做法已經沒有必要。而你並不是靠一對一會議來瞭解下屬的進度，因為他們也能通過計算機屏幕向你報告。

回頭看看我所舉的「日本大方桌」的例子。下屬無須離座便可接受上級的指示，但有時領導還是得另外找個房間同個別下屬面對面地談些事情。不管是日本傳統式的還是電子郵件式的辦公室，一對一會議還是有必要的，但會議的目的將會越來越單純。因此雖然你需要管理更多的下屬，但會議的頻率和所需的時間都會減少。

如何經營你的職業生涯？

如果你既得扮演經理人又得扮演員工的角色，那該怎麼辦？

我讀過的一篇報道指出，20 世紀90 年代中年人失業的可能性大約是80 年代初的兩倍，而且狀況越來越糟。

總而言之，無論你從事哪一行，你都不只是別人的員工——你還是自己職業生涯的員工。你隨時都在和上百萬和你一樣在經營著職業生涯的人競爭，有些人也許還比你強，或是更熱衷於此。但你先不要把矛頭指向你的同事——他們只是滄海一粟，眾多競爭者還隱藏在公司的競爭對手那裡。所以，如果你想打贏這場「保職戰」，就得好好維持你的競爭優勢。

如果你是在一個成長緩慢或幾乎無成長的公司里，你就得小心一群野心勃勃急著往上爬的新同事了。他們可能已經萬事俱備，只是有你這個老臣擋在路中間。對此，你的上司遲早要做出留下你或是請你走人的決定，而如何避免這種狀況完全在於你。

在20 世紀60 年代、70 年代，甚至80 年代，經理人成功的秘訣就是：看准一家好公司，進去後好好乾，而公司也會有所回饋。但現在可不同了。

全球化和信息革命對每個人的生涯規劃都有致命的影響。沒人欠你一個飯碗，你必須自己當家。你每天都得和上百萬的人競爭，得想辦法提升自己對工作的貢獻，加強自己的競爭優勢。你需要隨時學習並適應新環境，必要時可能還得從這家公司跳到那家公司，或是從一個產業跳到另一個產業……關鍵就在於你要認清，只有你是自己的主人，如此你才不會成為這場硬仗的犧牲者。

在我提供一些制勝絕招之前，有些事先請你想一想：

1. 你在公司里是真有貢獻，或者只是個「傳話筒」？你如何增加附加價值——這唯有靠你不斷地設法增加你的產能。你是個經理人，而這本書的中心思想便是「公司的產能是經理人個別產能的總和」。理論上，一天24 小時你都該竭盡全力追求進步，提高產能。

2. 你的工作是不是無關緊要？或者你老是要等你的上司或別人來解釋你該做甚麼？你是不是組織中的重要人物？或者你只是在一旁優哉游哉？

3. 你是不是總在追求新知識或是嘗試新科技？（只是看看書可不算。）或者你是在一旁看戲等人來重整你的企業？（這就叫「坐以待斃」。）

我的背景是工程師，而現在是高科技公司的經理人。但同時我也和你一樣，是我自己職業生涯的老闆，每天都得提高自己的產能，提供更好的產品和服務以滿足我的客戶。

我是個樂觀主義者，我相信每個人都有能力做發財夢並讓美夢成真。但有時候我認為人們並沒有搞清該如何應對周圍的變化，這又讓我得知自己是現實主義者——只有能在變化中生存的人才會對未來抱持樂觀的態度。

以我在英特爾的經驗，我相信我歸納出的生產法則、管理槓桿率和如何激勵員工超越巔峰等秘訣，一定能夠幫助各行各業的人——包括律師、老師、工程師、主管，甚至編輯……簡言之，即幫助所有的中層經理人提升生產力。