Cet article est extrait de : "Grove's First Lessons for Managers" (édition collector), juin 2013, CITIC Press.

20e siècle80 Deux événements survenus dans les années 1980 ont changé la façon de travailler des chefs d'entreprise et m'ont incité à rédiger une nouvelle préface à ce livre. Il s'agit de l'essor de l'industrie japonaise des mémoires informatiques et de l'essor du courrier électronique.

"Entreprises sans frontières,Les capitaux et les emplois pourraient être déplacés dans le monde entier, le monde entier serait considéré comme un marché unique, et chacun devrait rivaliser avec d'autres dans le monde ayant les mêmes capacités, et ne serait plus limité à la concurrence d'une seule entreprise ou d'un fabricant local.

Comment les managers et les organisations qui les composent doivent-ils réagir à l'impact de la vague de la révolution de l'information ?

Comment s'adapter au nouvel environnement ?

Les cadres intermédiaires sont les plus négligés par rapport aux superviseurs de première ligne ou aux hauts dirigeants. D'une part, il existe de nombreux programmes qui enseignent les ficelles du métier aux managers de première ligne et, d'autre part, la plupart des programmes des grandes écoles de commerce sont conçus pour former des managers de haut niveau. Entre les deux, il y a un grand groupe de personnes, les cadres intermédiaires.

Certains d'entre eux sont des superviseurs de contremaîtres et de contremaîtresses, d'autres sont des ingénieurs, des comptables ou des représentants commerciaux. Quelle que soit la forme de l'organisation, les cadres intermédiaires en constituent l'épine dorsale. Cependant, leur contribution à la société dans son ensemble et à l'économie est souvent négligée.

Les cadres intermédiaires ne sont pas uniquement présents dans les grandes organisations. En fait, il y a des cadres intermédiaires dans presque tous les types d'entreprises. Si vous êtes responsable du service fiscal d'un cabinet d'avocats, vous êtes un cadre moyen, et l'on peut dire la même chose du directeur d'une école, du responsable du bureau d'assurance d'un distributeur ou d'une petite ville. La réaction de ces personnes à la première édition de ce livre confirme mon raisonnement, car Intel a commencé comme une très petite entreprise et est devenue une multinationale, et donc les techniques de gestion peuvent être appliquées à un large éventail de personnes.

Il existe un autre groupe de personnes qu'il convient d'inclure dans la catégorie des cadres intermédiaires, à savoir les personnes qui ne gèrent pas directement d'autres personnes, mais qui ont un impact sur le travail de ces dernières. J'appelle ce groupe les "responsables du support technique" (gestionnaire du savoir-faire). Il s'agit de personnes qui comprennent les connaissances, les compétences et les personnes qui les entourent et dont elles ont besoin pour faire leur travail. Ce sont des experts de l'organisation, qui jouent souvent le rôle de conseillers et sont en fait des nœuds du réseau d'information. Les enseignants, les responsables d'études de marché et les gestionnaires de l'information d'une entreprise peuvent être classés dans cette catégorie. Ils n'ont pas l'autorité managériale d'un manager traditionnel, mais ils ont les compétences et les connaissances nécessaires pour influencer le travail des autres, c'est pourquoi je les appelle des managers intermédiaires. En fait, l'importance des gestionnaires de soutien technologique augmentera à mesure que le monde évoluera rapidement vers les technologies de l'information et l'industrie des services.

Que vous soyez gestionnaire de support technologique ou gestionnaire traditionnel, vous êtes dans une entreprise qui n'a pas d'autre choix que d'être emportée par le flot de la mondialisation et de la révolution de l'information. Aujourd'hui, il n'y a que deux possibilités pour votre entreprise : soit elle s'adapte, soit elle reste les bras croisés.

Nous avons assisté à la disparition de certaines entreprises, tandis que d'autres peinent à se transformer et constatent que les armes qu'elles utilisaient pour gagner ne sont plus adaptées. Certaines entreprises qui n'avaient jamais licencié leurs employés perdent aujourd'hui des milliers de personnes pour un rien. Ce scénario malheureux s'explique par la douleur de la transition.

Il est temps pour tous les managers de trouver des moyens de s'adapter au nouvel environnement. Les règles de ce nouvel environnement sont les suivantes : premièrement, les choses se passent de plus en plus vite ; deuxièmement, il y a toujours quelqu'un d'autre qui peut le faire - si vous ne le faites pas, nous trouverons quelqu'un d'autre. Pour être clair : ces changements créeront un environnement de travail hautement compétitif et imprévisible.

Dans la situation périlleuse actuelle, un manager doit développer une plus grande tolérance au "désordre", mais cela ne signifie pas qu'il faille lever le drapeau blanc devant le désordre ; au contraire, il doit trouver des moyens de contrôler tout ce qui l'entoure. Le manager d'aujourd'hui, où qu'il soit, doit s'équiper pour faire face à un flux incessant de fusions et d'acquisitions, ou à l'émergence soudaine de nouvelles technologies.

Vous devez réaliser l'impossible et anticiper l'inconnu. Et lorsque des situations imprévues surviennent, c'est là qu'il faut redoubler d'efforts pour s'y adapter. Il y a un dicton qui me tient à cœur et que je vais vous donner en premier : "Laissez le chaos s'installer, puis maîtrisez-le". Je sais que vous allez vous dire : "Ça ne marche que pour Intel ! Ce n'est pas comme si vous aviez déjà travaillé dans notre entreprise, et les seules personnes qui peuvent résoudre les problèmes de notre entreprise sont les propriétaires eux-mêmes". Mais je crois que, quel que soit le type de cadre intermédiaire que vous êtes, le fait est que vous êtes le leader d'une organisation. N'attendez pas les instructions de votre supérieur hiérarchique. En tant que dirigeant d'une petite organisation, vous devez chercher à améliorer les performances et les capacités de cette organisation.

Comment connaissez-vous votre organisation ?

   
Je pense qu'il y a trois concepts de base sur lesquels les managers devraient se concentrer. Le premier est la "gestion axée sur les résultats" (OOM).une approche de la gestion axée sur les résultats), je vais énumérer quelques lignes directrices et les appliquer à la fois aux processus de fabrication matériels et au travail de gestion immatériel.

Prenons l'exemple d'Intel, une entreprise qui fabrique des puces de haute technologie ainsi que des périphériques informatiques. Nous avons plus de 20 000 employés, dont environ25%travaille sur la ligne de production, un autre25%Il s'agit des superviseurs, du personnel d'entretien et des ingénieurs, et25%Il est responsable de la gestion des éléments tels que la programmation de la production, du personnel, des paiements entrants et sortants, et de la gestion finale de l'entreprise.25%Ce sont seulement ceux qui sont responsables du développement des produits, du marketing, des ventes et des services après-vente. Ce que j'ai constaté chez Intel, c'est que quel que soit le département dans lequel ces employés travaillaient, ils avaient tous des "résultats" différents. Certains fabriquaient des puces, d'autres préparaient des factures, d'autres encore concevaient des logiciels ou des textes publicitaires. Chez Intel, je faisais partie des personnes qui prenaient à cœur ce concept d'"output" et qui géraient l'ensemble de l'entreprise d'une manière qui la rendait plus gérable. Ces concepts sont en fait très proches des concepts financiers que nous utilisons pour évaluer et gérer nos investissements.

Le deuxième concept est celui du "travail d'équipe". Dans la plupart des activités humaines, que ce soit au sein d'un gouvernement ou d'une entreprise publique ou privée, c'est l'équipe qui fait avancer les choses. C'est de ce concept que je tire ce que je considère comme le point le plus important de ce livre : "La production d'un manager est la somme totale de l'efficacité du travail de ses subordonnés qu'il dirige et sur lesquels il a de l'influence". Que peut faire un manager pour favoriser la productivité de ses subordonnés ? En d'autres termes, avec une montagne de travail à accomplir chaque jour et un temps limité, à quoi faut-il s'attaquer en priorité ? Pour résoudre ce problème, je propose le "levier managérial" (l'effet de levier managérial) Ce concept est utilisé pour mesurer l'impact de diverses activités de gestion sur l'augmentation de la productivité d'une équipe. Les activités de management à fort effet de levier conduisent à une productivité élevée.

L'équipe aura la plus grande capacité lorsque chaque membre de l'équipe fera de son mieux. C'est le troisième concept clé. Je pense que les entreprises devraient être en mesure de motiver leurs employés à donner le meilleur d'eux-mêmes, tout comme elles entraînent leurs athlètes. Dans ce livre, j'utiliserai également les compétitions sportives comme exemple pour discuter de la manière de donner en retour pour maintenir la productivité élevée d'une équipe d'entreprise.

Nous devons reconnaître que "nous ne pouvons pas prédire l'avenir", mais cela ne signifie pas que "nous devons abandonner nos projets". Tout d'abord, nous devrions former notre personnel comme les pompiers sont formés par le corps des sapeurs-pompiers. Parce que les pompiers ne savent jamais où ni quand le prochain incendie se déclarera, ils sont toujours en alerte et prêts à intervenir à tout moment.

Deuxièmement, les entreprises devraient réduire le nombre de niveaux de gestion afin d'accroître leur résilience. La prévalence du courrier électronique facilitant l'interaction avec l'information, les tâches qui incombaient aux cadres pour transmettre l'information seront prises en charge par les ordinateurs. La réduction des niveaux de gestion a pour conséquence que chaque responsable doit gérer davantage de personnes. Dans la philosophie de gestion d'Intel, la réunion de routine en tête-à-tête entre les superviseurs et les subordonnés est l'une des bases. Son objectif principal est de transférer des compétences et d'échanger des informations. En discutant d'un problème ou d'une situation particulière, le superviseur enseigne à ses subordonnés les compétences dont ils ont besoin et la manière de les aborder. Dans le même temps, les subordonnés fournissent au supérieur hiérarchique les informations dont il a besoin pour comprendre comment effectuer le travail en question.

En raison des contraintes de temps, les réunions individuelles accaparent inévitablement les ressources limitées d'un manager. Alors pourquoi insistons-nous encore sur la nécessité d'organiser des réunions en tête-à-tête ? Parce que même si le nombre de subordonnés que vous gérez a augmenté, les réunions individuelles peuvent encore réduire la fréquence des réunions générales.

La plupart des employés ont accès en temps réel aux informations dont ils ont besoin via Internet, et l'ancienne pratique consistant à "donner des ordres" lors de réunions n'est plus nécessaire. Il n'est pas non plus nécessaire de compter sur des réunions individuelles pour connaître les progrès de vos subordonnés, car ils peuvent également vous rendre compte par l'intermédiaire de leur écran d'ordinateur.

Reprenons l'exemple de la "grande table carrée au Japon" que j'ai cité. Les subordonnés peuvent recevoir des instructions de leurs supérieurs sans quitter leur siège, mais le chef doit parfois trouver une autre pièce pour s'entretenir avec chacun de ses subordonnés en tête-à-tête. Qu'il s'agisse d'un bureau japonais traditionnel ou d'un bureau électronique, les réunions en tête-à-tête restent nécessaires, mais leur objectif devient de plus en plus simple. Ainsi, bien que vous deviez gérer davantage de subordonnés, la fréquence des réunions et le temps qui leur est consacré seront réduits.

Comment gérer sa carrière ?

Et si vous deviez jouer à la fois le rôle de manager et d'employé ?

L'un des rapports que j'ai lus indique que20 siècles90 La probabilité que les personnes d'âge moyen soient au chômage dans les années 1980 est d'environ80 Deux fois plus qu'au début de la décennie, et la situation ne fait qu'empirer.

En bref, quel que soit votre secteur d'activité, vous n'êtes pas seulement l'employé de quelqu'un d'autre, vous êtes aussi l'employé de votre propre carrière. À tout moment, vous êtes en concurrence avec des millions de personnes qui mènent une carrière identique à la vôtre, et dont certaines sont peut-être même meilleures ou plus enthousiastes que vous. Mais ne pointez pas encore du doigt vos collègues - ils ne sont qu'une goutte d'eau dans l'océan, et nombre de vos concurrents sont encore cachés parmi les concurrents de votre entreprise. Si vous voulez gagner la bataille pour votre emploi, vous devez donc conserver votre avantage concurrentiel.

Si vous travaillez dans une entreprise à croissance lente ou presque nulle, vous devrez vous méfier d'une bande de nouveaux collègues ambitieux et désireux de gravir les échelons. Ils peuvent avoir tout ce dont ils ont besoin, sauf vous, la vieille garde, qui leur barrez la route. Tôt ou tard, votre patron devra prendre la décision de vous garder ou de vous demander de partir, et c'est à vous d'éviter cette situation.

existent20 siècles60 L'époque,70 l'âge, ou même80 Autrefois, le secret de la réussite d'un manager était de s'intéresser à une bonne entreprise, d'y entrer, de faire du bon travail et que l'entreprise lui rende la pareille. Aujourd'hui, les choses ont changé.

La mondialisation et la révolution de l'information ont eu un impact fatal sur la planification de la carrière de chacun. Personne ne vous doit un emploi, vous devez être votre propre patron. Vous devez rivaliser avec des millions de personnes chaque jour, et vous devez trouver des moyens d'améliorer votre contribution au lieu de travail et de renforcer votre avantage concurrentiel. Vous devez apprendre et vous adapter en permanence à de nouveaux environnements et, si nécessaire, passer d'une entreprise à l'autre ou d'un secteur à l'autre. ...... La clé consiste à reconnaître que vous êtes votre propre maître, afin de ne pas devenir une victime de cette dure bataille.

Avant de vous donner quelques conseils gagnants, il faut d'abord réfléchir à certaines choses :

1) Contribuez-vous réellement à la vie de l'entreprise ou n'êtes-vous qu'un "porte-voix" ? Comment ajoutez-vous de la valeur - la seule façon d'y parvenir est de trouver continuellement des moyens d'accroître votre capacité. Vous êtes un manager et l'idée centrale de ce livre est que "la capacité de l'entreprise est la somme des capacités individuelles des managers". En théorie, un jour24 Vous devez faire tout ce qui est en votre pouvoir pour progresser et augmenter vos capacités.

2. votre travail n'est pas pertinent ? Ou devez-vous toujours attendre que votre supérieur ou quelqu'un d'autre vous explique ce que vous devez faire ? Êtes-vous une personne importante au sein de l'organisation ? Ou vous contentez-vous de rester sur la touche ?

3) Êtes-vous toujours à la recherche de nouvelles connaissances ou d'une nouvelle technologie ? (La simple lecture d'un livre ne compte pas.) Ou bien vous contentez-vous de regarder et d'attendre que quelqu'un vienne réorganiser votre entreprise ? (C'est ce qu'on appelle "rester sur la touche").

J'ai une formation d'ingénieur et j'occupe aujourd'hui un poste de direction dans une entreprise de haute technologie. Mais en même temps, je suis le patron de ma propre carrière, tout comme vous, et chaque jour, je dois augmenter ma capacité et fournir de meilleurs produits et services pour satisfaire mes clients.

Je suis optimiste et je crois que tout le monde peut rêver de richesse et réaliser ses rêves. Mais parfois, je pense que les gens ne savent pas comment réagir aux changements qui les entourent, ce qui me fait dire que je suis réaliste : seules les personnes capables de survivre au changement sont optimistes quant à l'avenir.

Grâce à mon expérience chez Intel, je suis sûr que les secrets que j'ai résumés dans les lois de la productivité, la gestion de l'effet de levier et la manière de motiver les employés pour qu'ils dépassent les limites de leurs compétences pourront aider des personnes de tous horizons - y compris des avocats, des enseignants, des ingénieurs, des superviseurs et même des rédacteurs en chef ....... En bref. Il s'agit d'aider tous les cadres intermédiaires à accroître leur productivité.