この記事は、2013年6月に中信出版社から出版された『グローブ経営者のためのファーストレッスン』（コレクターズ・エディション）からの抜粋です。

20世紀80 1980年代に起きた2つの出来事が、ビジネス・マネージャーの働き方を変え、本書の序文を新たに書こうと思わせた。それは、日本のコンピューター・メモリー産業の勃興と電子メールの台頭である。

「国境なきビジネス,資本と雇用は世界中に移動し、世界中がひとつの市場とみなされ、誰もが同じ能力を持つ世界中の他者と競争しなければならなくなる。

情報革命の波のインパクトに、経営者は、そしてその中の組織はどう対応すべきか？

新しい環境に適応するには？

中間管理職は、第一線で活躍するスーパーバイザーやハイパワー・シニアリーダーに比べ、最も軽視されている。一方では、第一線のマネジャーにノウハウを教えるプログラムが数多く存在し、他方では、一流ビジネススクールのプログラムのほとんどは、トップマネジャーを養成するように設計されている。その中間に位置するのが、中間管理職という大きなグループである。

彼らの中には、現場監督や現場監督の上司もいれば、エンジニア、会計士、あるいは企業の代表者もいる。どんなにフラットで緩やかな組織であっても、中間管理職は組織の屋台骨である。しかし、彼らの社会全体や経済への貢献は見過ごされがちである。

中間管理職は大企業だけにいるわけではない。実際、ほとんどすべての業種に中間管理職が存在する。法律事務所の税務部門を担当している人なら中間管理職だし、学校の校長や代理店や小さな町の保険事務所の所長にも同じことが言える。本書の初版に対するこれらの人々の反応は、私の推論を裏付けている。なぜなら、インテルは非常に小さなビジネスとしてスタートし、多国籍企業に成長したのだから、その経営手法は幅広い人々に応用できるからだ。

ミドルマネジャーのカテゴリーに含めるべきもう1つのグループがある。他の人を直接管理することはないが、他の人の仕事に影響を与える人たちだ。私はこのグループを「テクニカル・サポート・マネージャー」と呼んでいる(ノウハウ・マネージャー).これらの人々は、仕事をするために必要な知識、スキル、周囲の人々を理解している。彼らは組織の専門家であり、しばしばアドバイザーとして機能し、事実、情報ネットワークのノードとなる。企業内の教師、市場調査員、情報管理者はこのように分類される。彼らは伝統的なマネジャーのような権限は持たないが、他の人の仕事に影響を与えるスキルと知識を持っている。実際、世界が情報技術やサービス産業へと急速に移行するにつれ、テクノロジー・サポート・マネージャーの重要性は増していくだろう。

あなたがテクノロジー・サポート・マネジャーであれ、従来のマネジャーであれ、グローバル化と情報革命の波に飲み込まれるしかない会社にいる。今日、あなたの会社が進むべき道は2つしかない。足並みを揃えるか、黙ってそれを待つかだ。

私たちは、ある企業の終焉を目の当たりにしてきた。一方、ある企業は自らを変革しようと奮闘し、勝利のために使用してきた武器がもはや目的に適さないことに気づいている。これまで従業員を解雇することのなかったある企業は、いまや何千人もの従業員の収入を一挙に失っている。この不幸なシナリオは、移行の痛みから生じている。

すべてのマネジャーは、新しい環境に適応する方法を見つける時期に来ている。新しい環境のルールとは、第一に、物事がより早く、より速く起こるということ、第二に、それをできる人は常に他にいるということ。はっきり言っておくと、こうした変化によって、競争が激しく、予測不可能な職場環境が生まれることになる。

現在の危うい状況にあるマネジャーは、「無秩序」に対してより高い耐性を身につけなければならない。しかしそれは、無秩序に対して白旗を揚げるという意味ではなく、むしろ身の回りのすべてをコントロールする方法を見つけるべきだという意味である。今日のマネジャーは、どこであろうと、際限なく続く合併や買収、あるいは突然の新技術の出現に対処するための装備を整えなければならない。

不可能を可能にし、未知を予測する必要がある。そして、予期せぬ事態が起こったときこそ、それに適応するための努力を倍加させなければならない。私の口癖があるのだが、まずそれを紹介しよう。"混沌に満ちた状況を作り出し、それを使いこなす"。また、「それはインテルにしか通用しない！うちの会社の問題を解決できるのは、オーナー自身しかいないんだ "と。しかし、どんなタイプの中間管理職であろうと、組織のリーダーであることは事実だと思う。トップからの指示を待っていてはいけない。小さな組織のリーダーとして、その組織のパフォーマンスと能力を向上させることを追求すべきだ。

自分の組織をどのように知っていますか？

   
マネジャーが重視すべき基本的なコンセプトは3つあると思う。一つ目は「アウトプット志向の経営」（OOM）である。アウトプット指向の経営手法)、いくつかのガイドラインを挙げ、それを有形製造工程と無形管理業務の両方に適用する。

インテルを例にとると、インテルはハイテク・チップやコンピュータ周辺機器を製造する企業である。従業員数は2万人を超え、そのうち約8割が従業員である。25%が生産ラインで働いている。25%スーパーバイザー、メンテナンス・スタッフ、エンジニア、そして25%生産、人員、入出金のスケジュール管理などを行う。25%製品開発、マーケティング、販売、アフターサービスを担当する人たちだけである。私がインテルで発見したのは、これらの社員がどの部署にいたとしても、全員が異なる「アウトプット」を持っているということだった。ある者はチップを作り、ある者は請求書の回収を準備し、ある者はソフトウェアや広告コピーをデザインした。インテルで私は、この「アウトプット」の概念を心に刻み、会社全体を管理しやすいようにマネジメントした一人だった。これらの概念は、実は私たちが投資の評価や管理に使っている財務の概念にとても近い。

つ目のコンセプトは「チームワーク」である。政府であれ、公的・私的企業であれ、ほとんどの人間活動において、物事を実現するのはチームである。この概念から、私が本書で最も重要だと考えるポイントを導き出した。"マネジャーの成果とは、彼が管理し、彼が影響力を持つ部下の仕事の有効性の総和である"。部下の生産性を高めるためにマネジャーができることは何か。つまり、毎日山のような仕事をこなさなければならず、時間も限られている中で、まず最初に取り組まなければならないことは何か。この問題を解決するために、私は「管理的レバレッジ」(経営てここの概念は、様々なマネジメント活動がチームの生産性向上に与える影響を測る指標として用いられる。レバレッジの高いマネジメント活動が高い生産性につながる。

チーム全員がベストを尽くしたとき、チームは最高の能力を発揮する。これが3つ目のキーコンセプトだ。私は、企業がアスリートを育成するように、従業員が最高のパフォーマンスを発揮できるようにモチベーションを高めるべきだと考えている。本書では、スポーツ競技を例に、企業チームの高い生産性を維持するための還元方法についても述べていきたい。

私たちは「未来を予測することはできない」という事実を認識しなければならないが、だからといって「計画を放棄すべき」ということにはならない。まず第一に、消防士が消防隊によって訓練されるように、私たちはスタッフを訓練すべきである。消防隊は次の火災がいつどこで発生するかわからないからこそ、常に警戒態勢を敷き、瞬時に出動できるようにしているのだ。

第二に、レジリエンスを高めるために、企業は管理層の数を減らすべきである。電子メールの普及により、情報のやり取りが容易になったため、これまで管理職が行っていた情報の伝達業務はコンピューターに取って代わられることになる。管理レベルを下げた結果、各マネージャーはより多くの人を管理しなければならなくなる。インテルの経営哲学では、上司と部下の1対1のミーティングは基本中の基本である。その主な目的は、お互いのスキルの伝達と情報交換である。特定の問題や状況について話し合うことで、上司は部下に必要なスキルやアプローチ方法を教える。同時に部下は、目の前の仕事の進め方を理解するために必要な情報を上司に提供する。

時間の制約があるため、1対1のミーティングはどうしてもマネジャーの限られたリソースを奪ってしまう。それでも1対1のミーティングにこだわるのはなぜか。管理する部下の数が増えたとはいえ、1対1のミーティングであれば全体のミーティングの頻度を減らすことができるからだ。

ほとんどの社員がインターネットを通じて必要な情報にリアルタイムでアクセスできるようになり、会議を通じて「命令を伝える」という古い慣習は必要なくなった。また、部下の進捗状況を知るために1対1のミーティングに頼る必要もない。なぜなら、部下もコンピューター画面を通じて報告してくれるからだ。

私が引用した「日本の大きな四角いテーブル」の例を振り返ってみよう。部下は席を立つことなく上司の指示を受けることができるが、リーダーが個々の部下と面と向かって話をするためには、別の部屋を探さなければならないこともある。日本の伝統的なオフィスであろうと、メールオフィスであろうと、1対1のミーティングが必要なことに変わりはないが、ミーティングの目的はますますシンプルになっていくだろう。そのため、より多くの部下を管理しなければならなくなるが、会議の頻度や所要時間は減るだろう。

キャリアをどう運営するか？

マネージャーと従業員の両方の役割を演じなければならないとしたら？

私が読んだレポートの中には、次のような記述があった。20 世紀90 1980年代に中年層が失業する可能性は、約80％である。80 その数は10年初頭の2倍で、状況はさらに悪化している。

一言で言えば、どんな仕事に就いていようと、あなたは他人の従業員であるだけでなく、あなた自身のキャリアの従業員でもある。いつでも、あなたと同じようなキャリアを歩んでいる何百万人もの人たちと競争しているのであり、その中にはあなたよりもっと優秀で熱心な人もいるかもしれない。しかし、まだ同僚に矛先を向けないでください。同僚は大海の一滴にすぎず、あなたの会社の競争相手の多くはまだ隠れています。ですから、仕事をめぐる戦いに勝ちたいのであれば、競争力を維持する必要があるのです。

もしあなたが低成長企業やほとんど成長しない企業にいるのなら、出世を熱望する野心的な新しい同僚たちに気をつけなければならないだろう。彼らは必要なものはすべて持っているかもしれないが、古参のあなたが邪魔をしているのだ。遅かれ早かれ、上司はあなたを引き留めるか退社を求めるかの決断を迫られることになるが、このような事態を避けることができるかどうかはあなた次第だ。

ある20 世紀60 時代だ、70 あるいは80 昔は、経営者が成功する秘訣は、いい会社を見て、そこに入り、いい仕事をすれば、会社が何かを返してくれるというものだった。しかし、今は違う。

グローバル化と情報革命は、すべての人のキャリアプランに致命的な影響を与えている。誰もあなたに仕事を与える義務はなく、あなた自身がボスにならなければならない。毎日何百万人もの人々と競争し、職場への貢献度を高め、競争力を強化する方法を見つけなければならない。常に新しい環境を学び、適応していかなければならない。必要であれば、会社や業界を転々としなければならないかもしれない。重要なのは、この厳しい戦いの犠牲にならないように、自分が自分の主人であることを認識することだ。

勝つためのヒントを提供する前に、まず考えておかなければならないことがある：

1.あなたは会社で本当に貢献しているのか、それとも単なる「口先番長」なのか？どのように付加価値を高めるか--その唯一の方法は、自分の能力を高める方法を絶えず見つけることである。あなたはマネジャーであり、本書の中心的な考え方は「会社の能力はマネジャー個人の能力の総和である」というものだ。理論的には、1日24 進歩を遂げ、能力を高めるためにできることはすべてやるべきだ。

2.あなたの仕事は無関係ですか？それとも、上司や他の誰かから、自分が何をすべきかを説明されるのを、いつも待たなければならないのでしょうか？あなたは組織の中で重要な人物ですか？それとも、ただ傍観しているだけですか？

3.常に新しい知識を求めたり、新しい技術を試したりしていますか？(本を読むだけではカウントされません）。それとも、誰かがやってきてあなたのビジネスを再編成してくれるのを、ただ眺めて待っているだけですか？(それは「傍観」と呼ばれる）。

私の経歴はエンジニアであり、現在はハイテク企業でマネージャーを務めています。しかし同時に、私もあなたと同じように自分のキャリアのボスであり、日々、自分の能力を高め、顧客を満足させるためにより良い製品とサービスを提供しなければなりません。

私は楽観主義者であり、誰にでも富を夢見て夢を実現する能力があると信じている。しかし時々、人々は周囲の変化にどのように対応すればいいのかわからないと思うことがある。

インテルでの経験を生かし、私が「生産性の法則」、「レバレッジの管理」、「社員のやる気を引き出し、トップを超える方法」を煮詰めた秘訣は、弁護士、教師、エンジニア、スーパーバイザー、さらには編集者......要するにあらゆる立場の人たちの助けになると確信している。それは、すべての中間管理職が生産性を高めるのを助けることである。