Lu Yingde, Diretor Executivo da PepsiCo: O sucesso vem da sabedoria oriental

1955年出生于印度。1980年从耶鲁大学商学院毕业，先后任职于强生、波士顿咨询、摩托罗拉及ABB公司,1994年加入百事。在
其建言下，百事公司于1997年10月将必胜客、肯德基和Taco鄄Bell从公司分离并独立为百胜全球公司。
2006年8月14日，百事公司CEO史蒂芬·雷蒙德正式任命其为继任者。同年，卢英德名列《财富》美国商界女强人50强榜首、华
尔街日报“全球最值得关注的50位商界女性”第二名、“福布斯权力女性榜”第28位。2007年5月2日，成为百事公司董事会主席。

 

从小就被灌输的一个基本的东方哲学理念，就是追求各利益方的平衡-- 无论利益大小，个人或公司。

在这个由美国金融风暴引发的全球经济衰退的时节里，百事公司DIRECTOR EXECUTIVO卢英德给中国带来了一份大礼：未来四年内，百事公司将在中国市场投资10biliões--这是百事进入中国以来，最大的一笔单项投资。

美国的经济疲软对实体经济的影响已经显现。在2009apelido Nian10lua14日第三季度财报中，百事宣布净利润下滑9.5%。同一天，公司宣布裁员3300Pessoas.

国际市场对百事显得越发重要。早在上任之初，卢英德就已经重组百事可乐，加强国际市场的拓展。现在她要做的正是加快这一步伐。

经济形势好的时候，一位DIRECTOR EXECUTIVO可能无论做什么，公司都会盈利;经济形势差的时候，公司的表现就更加体现出领导者的价值。

记得卢英德第一次以百事DIRECTOR EXECUTIVO身份访华时曾经说过："我在从小长大的印度学到的一个理念，即追求各利益方的平衡--无论利益大小，个人或公司， 这是一个基本的哲学理念。"

这样的平衡之道，不仅有利于卢英德在内部推行改革，也将有利于她在外部拓展市场--作为一名来自发展中国家的女性，她将更加懂得如何赢得新兴市场。

在风雨飘摇的市场，这也许正是一名领导者最需要的特质。

平衡关系

作为一名印度裔女性、一位妻子、一位母亲、提倡"肠道健康"的素食主义者、售卖薯片和可乐的500强公司的DIRECTOR EXECUTIVO，卢英德有太多的角色和立场需要去平衡。

时间回溯到2006年。当一名公司DIRECTOR EXECUTIVO的候选人战胜另一名实力强劲的候选人，掌管整个公司，这时候他(她)会做什么?

卢英德的选择一定不在惯常的答案之中：在得知自己成为下一任DIRECTOR EXECUTIVO的第一时间，她跳上飞机，找到正在休假的白怀民(时任百事副总裁)。对方则在机场等候自己，手上拿着祝贺卡片。

他们俩是多年的同事，都喜欢音乐，先后做过百事的首席财务官……即使有那么多的共同之处，要想让自己的"竞争对手"甘愿做自己的手下，绝非一件容易的事情。

卢英德主动要求董事会给白怀民一份和自己几乎持平的薪水，甚至对他说，"只要能留住你，无论要我做什么，我都会做。"

最终，白怀民选择留下。这个结果，对于刚刚掌舵的卢英德来说是至关重要的：白怀民是难得的经营人才，更重要的他会是自己一个坚定的支持者。

卢英德的老板--那些曾经坐上同样板凳的人，不仅是她的挚友，还组成了她的智囊团。百事可乐的三位前任DIRECTOR EXECUTIVO--包括80多岁高龄的肯德尔、殷瑞杰和雷孟夫(分别是第二任、第三任、第四任)，都会在她需要时给予及时的帮助。

这些世界级的高管都是高智商的人，有鲜明的个性，一般还都有些自负，卢英德是如何让他们心甘情愿地为自己出谋划策的呢?

勇于肯定别人，是卢英德的一项特质。

"每一位DIRECTOR EXECUTIVO都希望为公司留下一笔很好的遗产，我的是‘目的性绩效’."百事可乐DIRECTOR EXECUTIVO卢英德这样告诉记者。

所谓"目的性绩效"，是卢英德2006apelido Nian10月被任命为DIRECTOR EXECUTIVO以后，提出的一项可持续发展战略，它包括人类的可持续发展、环境的可持续发展和人才的可持续发展。

"我只不过是把‘目的性绩效’这个词写下来，并清楚地说了出来。"卢英德补充说，目前百事公司已经实行的很多东西，她只不过是把百事以前的很多做法上升为公司的核心理念，融入公司的文化。

当面对"当年是如何做出收购纯果乐这个决定"的提问，她会告诉你，这个决定是管理层共同作出的，并不是个人的成绩。

这正是她一贯的风格--从不将功劳归在自己一个人的头上。

父亲教会她的"以善待人"，让她成为一块海绵，无时无刻不从周围吸取各种信息和建议。"无论别人说什么、做什么，就当做他是出于好意。你会惊奇地发现，这样做能够完全改变你与人打交道或处理问题的方式。"

正是因为这样的思维角度，使得卢英德在遇到公司内部的反对意见时，不是一味地抵触，而是首先努力找出背后的原因--也许他们的感情受到了伤害? 或者他们误解了自己的意思?

为了发现自己需要的答案，她会不耻下问。对于一家世界500强的DIRECTOR EXECUTIVO， 做到这一点也许是一个说来容易，做起来难的事情。

在这方面，就显示出女性的某些优势。擅长并购的卢英德不仅是果敢的， 也是随和、易亲近的。她时常会嘴里哼着歌，与别人分享做妈妈的经验，同事生日无论是40岁还是50岁，她都会说"35岁生日快乐".

作为一名印度裔女性、一位妻子、一位母亲、提倡"肠道健康"的素食主义者、售卖薯片和可乐的500强公司的DIRECTOR EXECUTIVO，卢英德有太多的角色和立场需要去平衡。

虽然她说，要想把所有的角色都做到最好几乎不太可能，但到目前为止， 她干得还不错。

平衡市场

2005年，卢英德在哥伦比亚大学商学院毕业生典礼上发表过一个演讲，当时她是百事可乐的总裁。

在现场，她让台下的学生们伸出自己的手，"每一个手指都不一样，我们甚至都不用分别指挥，它们就能很好地配合着完成任务"，这五个手指可以看作世界上主要的五个大洲：欧洲，亚洲，非洲，北美洲，南美洲。

卢英德希望大家记住，应该伸出整只手，而不是只竖起某一根手指，因为只有让所有的手指一起伸直或者弯曲， 动作才会协调。

国际市场的开发曾经是百事可乐的一块短板。经济形势不错而美国本土市场增长依然缓慢的状况，让卢英德意识到必须作出调整。

2007年，百事公司宣布对其组织结构进行战略调整，将此前由百事北美公司和百事国际集团组成的两个部门划分为三个主要运营部门，即百事美洲食品公司、百事美洲饮料公司和百事国际集团。卢英德扩大了公司的权力结构，她的高层管理团队增加了一倍，达到29 Pessoas.

但国际市场的推进不是简单的配备资源就能完成的。在殷瑞杰时代，百事可乐和可口可乐在海外市场上的营业额分别是29%responder com cânticos71%，百事可乐为了迎头赶上，开始加强海外业务，结果以失败告终，可口可乐并借此拉大了两者间的差距。

卢英德显然意识到海外市场的独特性，"所有国家都有不同的饮食结构， 他们有不同的材料"。近些年，很多来自亚洲的创新理念正在全球铺开，卢英德甚至挖来了日本最大的制药公司武田制药的马哈穆德·汗，担任百事可乐的第一任首席科学家。

"目的性绩效”——这个卢英德希望留给后人的财产，它在拓展以中国为代表的新兴市场方面也将起到重要的作用。

"如果只想实现两位数的增长，而不关心其他任何事情，那将是我的错误。"卢英德曾经这样说道。她的理想是：不仅让百事可乐取得商业上的成功，还能让它在价值道德层面成功。

2007年，百事公司销售额超过390 亿美元，其中国际业务增长了22%， 占总收入的40%，是美国国内销售增长的三倍，当年被卢英德诚恳挽留的白怀民，正是现在负责百事海外业务的百事国际集团的DIRECTOR EXECUTIVO.

现在，百事需要在这个经济的寒冬里，再次证明自己在海外市场的发展潜力。